Make or buy медийное агентство

По просьбе редакции AdIndex руководитель направления«Инновации и цифровые исследования» (Московская Школа Управления «Сколково»)Владимир Коровкин написал колонку по следам темы, обсуждавшейся на днях всоцсетях.
По следам одной дружеской дискуссии в фейсбуке меняпопросили высказать точку зрения на тему «Нужно ли клиенту медийноеагентство?». Дискуссия, в свою очередь, реагировала на высказывание ОлегаТинькова, утверждавшего, что в его бизнесе самостоятельные медиапланирование изакупки являются единственно правильным подходом.
В какой-то момент агентство, как лошадь в анекдоте, говорит «ну не шмоглая», однако полученную комиссию не возвращаетСам я долго (16 лет) работал в агентствах, не очень долго –отвечал за маркетинг на клиентской стороне и, наверное, могу высказать мнение ис одной и с другой точки. Однако более интересным мне кажется надеть шляпуконсультанта – каковым я являюсь в определенной степени последние 5 лет – ипопробовать сформулировать принципы и критерии принятия решения. В целом вопрос«агентство или сами?» является частным случаем очень распространенной дилеммы«делать или покупать?», которой посвящено немало бизнес-литературы. Эту дилеммурешает практически каждый бизнес в отношении каждой важной функции: купитьпрограммную платформу или программировать самим (а если самим – то создатьотдел или заказать разработку на стороне?)? Держать бригаду ремонтников илиотсылать ремонтируемые агрегаты в центр сервиса? Наконец, выращиватьтоп-менеджеров в своей компании или привлекать со стороны?
Прелесть этих вопросов в том, что на них невозможно найтиобщий ответ, раз и навсегда задающий единственно правильное направлениедействий. В каждой отрасли каждая компания для каждой функции самостоятельноищет способ решения задачи. Однако поиски этих способов – принципы и критериипринятия решения – вполне могут быть обобщены. Как я уже сказал, качественнойлитературы на тему вполне хватает.
Вот две хорошие схемы, описывающие возможные пути решения,от консалтинга
Strategy& (PwC) 

и от компании
Entrepreneurial Insights.

 
Можно найти еще много схожих схем, в целом они сводятся кследующему: решение покупать или делать принимается наосновании анализа следующих факторов:
- насколько стратегически важен закупаемый продукт/услуга, ив какой мере с ним может быть связано создание конкурентного преимуществакомпании;
- насколько надежны поставщики, в какой мере они стремятсяразвиваться, и совпадает ли их видение развития с видением компании;
- насколько велики стратегические риски поставщиков – чтослучится, если, например, текущий поставщик будет перекуплен вашим конкурентом?
Потеряет важных сотрудников? Ну или просто разорится и уйдет с рынка;
- существует ли у компании возможность создатьсамостоятельно действительно качественный вариант продукта/услуги и развиватьего в дальнейшем темпами не ниже темпов открытого рынка.
Ну и, естественно, этот анализ должен быть дополненпрямолинейной оценкой экономики вопроса: что дешевле, насколько, в какой мереэта разница в цене сохранится в будущем.
При всей кажущейся простоте упражнения в реальности ономожет приводить к очень сложным выборам, например – поставщики ненадежны и неготовы вкладываться в стратегическое развитие продукта в нужном компанииобъеме, но самостоятельная разработка невероятно дорога – что делать? Такого рода дилемм может быть множество, недаром стратегии сорсинга считаютсясейчас едва ли не ключевой областью конкурентной борьбы.
Попробуем приложить описанный подход к услугам медийногоагентства (ситуация с креативными сильно отличается, но пытливые читатели могутпроделать упражнение самостоятельно). Первое, что мы выявим – анализируястепень стратегической значимости медийной рекламы - что не бываетунифицированного рекламного клиента со стандартным набором задач.
Мы привыкли жить с мыслью, что наибольшую роль играетреклама в бизнесе FMCG. Почти вся мировая рекламная индустрия так или иначесформирована относительно небольшим количеством FMCG-гигантов и «заточена» подсовместимость с их бизнес-процессами и общими взглядами на устройство мира. Приэтом – на мой взгляд – парадоксальным образом реклама перестала для этойиндустрии быть полем стратегической конкуренции. Поясню: P&G, Unilever,Coca Cola, Danone, Nestle, PepsiCo и т. д. достигли такой степени совершенствав создании рекламных кампаний под свои задачи, что серьезный прорыв в этойобласти исключен. Стратегия – это область приоритетных действий, где можнополностью превзойти конкурента. Гиганты потребительских товаров могутобмениваться рекламными шпильками, но точно не могут превратить их встратегическую победу – слишком равновесны силы. Выбор FMCG-компаниями варианта«покупать» в отношении агентств абсолютно логичен и обоснован.
А что с банками, в свете начала дискуссии, вброшенногоТиньковым? Здесь все сильно иначе, говорю, как бывший «розничный банкир».
Реклама банка – особенно розничного, особенно не сверхкрупного – имеетсовершенно иной контекст. В отличие от FMCG-компаний, директор по маркетингубанка видит, как минимум в ежедневном разрезе, продажи всех продуктов по всемотделениям. Ему нет нужды заказывать специальные исследования, чтобы узнатьсоц-дем клиентов, по крайней мере, по полу и возрасту, ему доступны паспортныеданные (уверяю вас, расхождения с TGI-MMI разительные). Хорошие новости:реклама работает – т.е. вложив какое-то количество денег в медиа (скачественным сообщением) можно прямо на глазах получить отдачу в продажах.
Плохие новости – этой отдачей чрезвычайно сложно управлять.
Банк экономически – весьма сложный механизм, чтобы онработал, необходим точный баланс трех составляющих: активов (выданныхкредитов), пассивов (привлеченных депозитов) и капитала (собственных средствакционеров и полученной прибыли). Причем расхождение между ними, даже на видблагоприятное – вроде высокого спроса на кредиты – может оказаться смертельным,как показал не так давно пример группы Пробизнесбанка. Идеал банковскогомаркетинга – возможность каждый день привлечь ровно определенное количестводепозитов и выдать ровно заданный объем кредитов (а еще лучше – сбалансироватьих по срокам, т. е. кредиты на год и депозиты тоже). Конечно, этот идеалнедостижим, но к нему хочется не просто стремиться в мечтах, но целенаправленноидти. «Находить лучший способ каждый день», как гласит принцип Кай-дзен отТойоты.
И вот здесь выясняется, что медийные агентства в России впринципе не готовы озаботиться такой постановкой задачи. Из парадигмы FMCG ониунаследовали подход «чем больше, тем лучше». Во многих рекламных кейсахпреподносится как высшая заслуга агентства ситуация out of stock длярекламируемого товара или, скажем, давка и километровые очереди на открытиинового магазина. Однако, если мне не надо «много», а надо «точно»? Практикапоказывает, что принятые подходы к планированию основного медиа-средства –центрального ТВ – исключают возможность точности в эффекте. Таргетирование посоц-дему на основании измерительной панели переводит рекламодателя вэкономическое Зазеркалье. Там рейтинги превращаются в показатели известности и«любимости» бренда. Но никак не в количество и качество людей, которые завтрапридут в розничные точки с конкретным запросом. Это – меньшая половинапроблемы. БОльшая состоит в том, что не существует сколь-либо выраженногожелания поставщиков организовать процесс проб и ошибок, который будетцеленаправленно вести к заданному идеалу точности планирования.
При этом в России есть только один по-настоящемунациональный банк – Сбер, со своими 16000 отделениями. Следующий по размерусети имеет меньше 2000, и они довольно заметно локализованы. Банк номер шестьпо размеру сети имеет меньше500 офисов. По своей пропускной способностисреднестатистическое банковское отделение не очень далеко отстоит от типичного «магазина на районе», через него проходят максимум пара сотен человек вдень. Т. е. успех на локальном уровне достигается не центральным «ящиком», асочетанием всех мыслимых средств местной рекламы: наружка, пресса, радио,локальное ТВ, и, конечно, весь арсенал интернета. Вместе они дают возможностьналадить ту самую управляемость: включаешь/выключаешь то или иное медиа исмотришь результат. Они гибки. У них, как правило, нет рейтингов, которые насамом деле застят глаза и отключают критическое мышление. И с ними не хотят ине умеют работать сколь-либо заметные медийные агентства.
Да, работа с локальными медиа – страшный геморрой. Как эточасто происходит в российском бизнесе, нормальное качество получается тогда,когда кто-то из компании лично посетил гендиректора, посмотрел в глаза,договорился. Центральным агентствам шлют неадекватные прайсы, отчасти изстранной идеи «нажиться на москвичах», отчасти потому, что прекрасно знают, чтоникто и ничего не станет проверять. Что касается региональной наружки, то ею впринципе невозможно качественно управлять даже по детальным картам, не знаялично, как живет и передвигается конкретный город. Возможный разброс вэффективности кампаний колоссален.
По этой причине именно постоянно нарабатываемые компетенцииработы с точечными локальными медиа становятся стратегическим активомопределенного класса рекламодателей – всех тех, кто непосредственно управляетрозничными продажами. Понимание этого кардинально меняет взгляд на «покупатьили делать?» В такой бизнес можно брать лишь агентство, готовое постоянновыходить из зоны комфорта, каждый день свежим взглядом смотреть на картинкуреальных продаж и спрашивать «что мы можем изменить в своем подходе?», работаяс медиа-планами из десятков разрозненных локальных СМИ. Есть ли такие в России?
Я их, честно, не знаю.
Ответ, который я слышал несколько раз: «платите адекватно ивсе будет». Во-первых, если уж я покупатель, то мне хочется готовогопредложения, а не обещания его создать за мои деньги (опускаю даже, чтообещание всегда получается одностороннее по условиям – т. е. в какой-то моментагентство, как лошадь в анекдоте, говорит «ну не шмогла я», однако полученнуюкомиссию не возвращает). Во-вторых, тут включается самый простой экономическийтест: сеть региональных маркетологов, способных лично познакомиться со всемиосновными медиа в области, изобретать и согласовывать новые медиа-форматы,понимать, какой щит надо брать, а какой не надо, да еще и регулярно проходиться«пешком» по местным точкам, обходится примерно в те же деньги, что и комиссияагентства, которое всего этого делать не будет. Станут жить на откаты. На самомделе не очень сложно создать корпоративную культуру, где это будет (а) заметнои (б) по этой причине очень некомфортно. Но даже с поправкой на такуювозможность – ценовая эффективность центральных агентств все равнопроигрывает.
Обрисованная ситуация выглядит относительно специфической. Вотношении большого пула привычных клиентов, основу медиа-планов которыхсоставляет центральное ТВ, правильной рекомендацией сейчас будет именно покупкауслуг медиа-агентств. Надо ли агентствам обращать внимание на то, что напериферии их бизнеса существует зона, в которой они не могут предоставитьадекватного customer value?
Каждый сам решает, что правильно для его бизнеса. Но не могуне указать на стратегический риск: что, если модель покупки центрального ТВ попанельным рейтингам уйдет в прошлое? Тогда большинство современных медийныхагентств окажутся у разбитого корыта, их сотрудники не способны видеть что-тоза пределами Galileo (или как оно там сейчас называется) и как-то серьезноработать над сложным анализом множественных разрозненных источников данных поэффекту от рекламы. За них это привычно делает клиент, который присложившейся модели рынка не может самостоятельно работать с центральнымиканалами.
Однако телевизор стремительно перестает быть эфирным медиа:скоро 100% квартир будут получать его по выделенному цифровому проводу, чтопозволит применить все те же технологии таргетирования, которые сейчас есть винтернете. Зачем нужна панель и рейтинги, если известно, что квартира 57 дома55 по Профсоюзной улице сейчас смотрит шоу «Танцы» на ТНТ? Если телесмотрениеобитателей этой квартиры можно «сшить» аналитически с их интернет-браузингом,фиксированным и мобильным? Потеряем соц-дем (хотя сейчас он неплохореконструируется в интернете)? Зато приобретем возможность психотаргетинга,точечно поставляя в телевизор рекламу через стек DSP – DMP – SSP? Следующий шаг– за конкретный рекламный слот в конкретной квартире мировому FMCG-гигантупридется конкурировать с районной парикмахерской – как это происходит в Googleили Yandex. Решение «размещать – не размещать» будет приниматься не на глазок,а в рамках полноценного анализа затрат и выгод, пресловутого data-drivenmarketing. Могут ли нынешние медийные агентства создать ценность для своихклиентов в такой парадигме? Без обид, но те, кого я знаю – вряд ли (стоитвспомнить набирающие популярность разговоры о том, что «дижитал – всего лишьканал», демонстрирующие глубокое непонимание происходящего в мире). Таквозникает еще одна причина выбрать решение «делать самому» - банальноеотсутствие адекватных поставщиков.