Сезонные обострения

То, что люди называют кризисом, часто является или продиктовано неопределенностью и страхом потери. В этой ситуации на человека сильно влияет поведение и мнение окружающих. И, если вы сомневаетесь, высока вероятность, что решение за вас принимают другие. Парадоксально, но состояние неопределенности усугубляется стремлением иметь больше выбора и информации, чем человек способен обработать или использовать. Но борясь с этим так, он лишь усугубляет кризисную ситуацию.

Сезонность существует для тех, кто обладает значительной долей рынка или тех, кто неспособен адекватно реагировать на сезонность в силу малого размера и отсутствия компетенций, то есть, в основном, для крупного и микро-бизнеса. Для подавляющего большинства компаний малого и среднего бизнеса сезонности не существует. Есть лишь самосбывающиеся пророчества, некомпетентность, леность и отсутствие амбиций.

Для того чтобы бороться с мнимой сезонностью, нужно:

• Видеть тенденции и принимать решения, основанные на фактах, а не на домыслах. В социологии есть теорема Томаса, которая гласит: «Если человек определяет ситуацию как реальную, она реальна по своим последствиям». Таким образом, если вы думаете, говорите о кризисе и сезонности, то и действуете соответственно вашим мыслям и словам. А это самый короткий путь демотивировать команду и потерять свой бизнес. Учитесь на своих успехах и успехах своих партнеров, демонстрируйте команде ее позитивные результаты.

•  Внедрять культуру творчества и дисциплины — удалять из команды паникеров и лентяев. Часто в кризис компании идут по пути послаблений в дисциплине, дресс-коде, разрешают клиентам, партнерам и сотрудникам впадать в уныние и леность. Уважайте их, вовлекайте в реализацию своих планов, ставьте перед ними сложные задачи.

• Делегировать. За последние годы ситуация с делегированием ухудшилась. Виной тому развитие коммуникаций внутри организации: теперь ваши сотрудники могут найти вас, где угодно, как и вы их. Раньше, отправляя торговый караван, глава компании был гарантированно отгорожен от апелляций своих сотрудников в случае нештатной ситуации. Сейчас мы злоупотребляем контролем, а это убивает в команде желание и способность действовать самостоятельно. Научите свою команду генерировать решения и обдуманные действия, а не проблемы и пустые рассуждения.

• Повышать уровень осознанности и мотивации к достижениям. Исследование продуктивности работы менеджеров, которое провел HBR, показывает, что только 10 % из них работают активно, целеустремленно и осознано. А чтобы быть достаточно эффективными, они должны уметь сфокусироваться на цели (видеть задачу с нуля до ее завершения) и быть энергичными благодаря личной преданности делу.

• Думать стратегически. Учитывайте возможное сопротивление внешней и внутренней среды. Мне в свое время посчастливилось поработать на кафедре менеджмента, преподавая математическую теорию игр. Она описывает процесс, в котором участвуют две и более стороны, ведущие борьбу за реализацию своих интересов. Каждая из них имеет свою цель и использует стратегию, которая может вести к выигрышу или проигрышу в зависимости от поведения других игроков. Так вот, главный урок теории игр заключается в том, что мы должны ставить себя на место другого игрока, предполагая его сопротивление.

•   Ваши успехи вам не простят. Необходимо постоянно совершенствоваться.