Разработка корпоративной стратегии фармацевтической компании: использование различных матричных инструментов
Динамичные изменения современных рынков побуждают менеджмент периодически пересматривать список направлений деятельности компании. Основой подобной ревизии чаще всего является стремление менеджмента и акционеров к использованию активов компании в наиболее прибыльных и перспективных отраслях.
Авторы: Димитриади Н. А., д-р экон. наук, директор Института междисциплинарных исследований глобальных процессов и стратегического управления РГЭУ (РИНХ), Сиземова Л. Е., MBA, заместитель генерального директора по продажам и маркетингу ООО STADA, Фомин Б. А., канд. биол. наук, советник ФБУ «ГИЛС и НП»
Важное место в содержании стратегий фармацевтических компаний могут занимать продукты и сервисы, нацеленные на наиболее новые направления развития индустрии лекарственных средств и изделий медицинского назначения, формирующие рынки с большим потенциалом роста, в частности, лечение ряда патологий при помощи средств для генной терапии, препаратов и методов лечения на основе стволовых клеток, а также иммунологических агентов.
В целом на решение менеджмента о внедрении нового лекарственного препарата в той или иной стране оказывают влияние такие факторы, как численность населения, специфика областей применения нового лекарственного средства, уровень государственного регулирования, особенности конкурентной ситуации, наличие у компании необходимых ресурсов. Существенную роль в принятии подобных решений также может сыграть оценка способности начинающих реализацию новых направлений деятельности (или же рассматривающих возможности вхождения в новые для компании рынки) компаний к барьеров «на входе». Современные специалисты уделяют вопросам доступа на рынки существенное внимание, в качестве одного из специфичных для фармацевтического рынка барьеров можно рассматривать особенности принятия решения об использовании рецептурного лекарственного препарата, в котором принимают участие три стороны: лечащий врач, страховая компания и сам пациент.
Задачи ревизии приоритетности существующих направлений деятельности компании и выбора наиболее перспективных новых областей коммерческой активности существенным образом различаются. Нами было предложено в дополнение к применению матрицы GE/McKinsey для ревизии существующих направлений деятельности компании использовать новую матрицу «Привлекательность отрасли (рынка) / Степень обеспеченности ресурсами для преодоления барьеров „на входе” в отрасль» – для выбора новых направлений деятельности конкретной компании.
На первом этапе выбора новых рынков для развертывания коммерческой активности менеджмент может идентифицировать наиболее привлекательные из них. Обычно для этих целей менеджмент разрабатывает собственную (многокритериальную) шкалу привлекательности рынков; достаточно часто в структуре подобной шкалы критерий, отражающий ожидаемый рост фактической емкости оцениваемых рынков, имеет высокий весовой показатель.
На втором этапе выбора целесообразно идентифицировать барьеры, препятствующие началу коммерческой деятельности на каждом из выделенных рынков, оценить степень важности каждого из этих барьеров и проанализировать потребность в ресурсах, необходимых для преодоления наиболее важных барьеров, а также доступность использования менеджментом этих ресурсов.
Использование матрицы GE/McKinsey при выборе новых рынков имеет в определенной степени ограниченную ценность в связи со сложностью идентификации конкурентной позиции компании на рынках, на которых она еще не развернула деловую активность. Структура барьеров «на входе» в имеющие значительный потенциал роста изученные новые фармацевтические рынки различна (для разных рынков). Для преодоления барьеров «на входе» в различные рынки требуется использование в определенной степени отличающихся ресурсов. Матрица «Привлекательность отрасли (рынка) /Степень обеспеченности ресурсами для преодоления барьеров „на входе” в отрасль» имеет определенные перспективы использования для выбора новых рынков при разработке корпоративной стратегии фармацевтической компании.