Автор — основатель бизнес-школы "Вверх" На горнолыжном курорте под Петербургом — аншлаг. Многочисленные гости стоят в очереди в... одну работающую кассу из трех. У кассира о-о-очень медленный Интернет, регулярно отрубающийся, и поэтому — тоскливо-настойчивое предложение платить наличными. Есть, конечно, терминал оплаты пользования подъемником, но карты терминал не принимает и 5-тысячные купюры тоже — сдачи нет! В баре из двоих барменов работает один, а второй (красавец-бородач 25 лет от роду) меланхолично скатывает шарики из салфеток и пытается сделать трехочковый бросок в корзину у двери. Очередь стоит и тихо шизеет. На мой вопрос, когда "бородатый и здоровенный" начнет обслуживать, например, меня, было сказано: "Если б вы знали, сколько я сварил сегодня чаёв и кофеёв!!!" На вопрос, кто его заставлял идти работать в бар, ответом было горделивое молчание, но чай мне был сделан. И я задал себе вопрос: "Что нужно сделать, чтобы работали все кассы, чтобы карты принимались и чтобы была сдача в терминале, чтобы бармены варили кофе и чай и не уставали к часу дня?" Ведь бизнес-процессы на курорте наверняка есть... но не работают! Есть гендиректор, есть старший смены, есть руководители подразделений — так почему нет элементарного сервиса? Первый ответ: кризиса нет и конкуренции нет. Но можно копнуть глубже и задаться вопросом: почему сами сотрудники не проявляют инициативу? Ведь если они встанут в ту же очередь, то возмущаться будут так же, как все. Или нет? Чем напрягает очередь? Потерей времени! И, возможно, лучший способ наладить быстрый и улыбчивый сервис — ставить в кассы и на обслуживание терминалов, а также барменами людей, для которых время — безусловная ценность. Или которые просто умеют шустро двигаться. А может, они не хотят включать голову, воспринимают пофигизм как бронзу — "а что я могу изменить". Ведь поиск подхода к решению задачи всегда связан с риском ошибки, а кому охота получать по голове? Вожаку стаи приходится решать одновременно две задачи: сотрудники должны не бояться решать задачи и, значит, делать ошибки. И они должны знать, что если решение будет ошибочным, то его проанализируют и назовут "ошибкой" — но за этим не последует наказание. Нужно создать атмосферу, в которой каждый сотрудник знает, что у него есть право на ошибку, да и сам вожак стаи готов свою ошибку признать. Ведь после ошибки становится понятно, куда копать точно не надо. И разбор ошибки нельзя превращать в крышеснос! Недавно я собирался выпустить один документ в новом проекте, а мой очень ответственный сотрудник остановил его и сказал, что не позволит в таком виде его опубликовать и что у него есть эксперт, который вычистит решение до сияющего совершенства. Ого, сказал я, хорошо, я согласен! И дал ему возможность с документом поработать и... сделал ошибку, ибо, когда спустя неделю я спросил о судьбе документа, выяснилось, что он будет готов только к середине января. А мне надо было вчера. Как думаете: это ошибка сотрудника или манипуляция по зарабатыванию бонусов на моей тревожности? В любом случае другого пути нет! Надо давать ошибаться, ведь только так у команды исчезнет уверенность в невозможности что-то изменить и сотрудников не нужно будет призывать включить голову. А заставить человека думать, если он не хочет, невозможно. Больше мнений и историй от экспертов и предпринимателей – в "Блогах "ДП".
