До/после: каким был Сбербанк больше двадцати лет назад
После развала СССР Сберегательный банк ассоциировался с полным отсутствием сервиса, неудобством, очередями и безысходностью. А потом появился Герман Греф. Рассказываем, как это было, в материале «Слово и Дело».
Современный Сбербанк (или Сбер) — это не только про банкинг, структура развилась в отдельную экосистему с автоматизированными процессами. Конечно, у Сбера все еще есть множество недостатков, но масштабный апгрейд длиной в несколько десятилетий не заметить сложно.
Помимо лишних букв в названии, Сбер выкинул на помойку целый ряд ненужных вещей, тянущихся путанным шлейфом из советских времен. Выкинул и множество неприятных ассоциаций (сберкассы с ужасом вспоминает не одно поколение россиян), заслужив тем самым доверие клиентов.
Свое субъективное мнение о том, что раньше представлял из себя Сберегательный банк и каким он стал сегодня на пике развития, рассказал независимый бизнес-консультант Алексей Клебан в материале «Слово и Дело».
«Я общался с людьми, которые вместе с Германом Грефом стояли у истоков реформ в Сбербанке. Хочется сказать, что сам Герман Греф, человек с большим опытом государственной службы, верит в западное образование в том смысле, в котором оно помогает выстраивать бизнес-процессы», — рассказывает Алексей Клебан. — «Он собрал в себе уникальное сочетание компетенций, которое позволило ему получить господдержку для реформы сложной системы».
Что было в начале
Герман Греф в самом начале работы над улучшением Сбербанка располагал широкой сетью: в каждом уголке России были филиалы этого банка, сберкассы. На тот момент организации с полугосударственным участием предпочитали проводить платежи через Сбербанк. Этот старт не назвать плохим.
Однако с точки зрения сервиса компания серьезно страдала. Как только в России появился в привычном для современности понимании Интернет, появились и первые мемы про сберкассы: «Где карту открывали, туда и идите» и тому подобные.
Сервис
«Греф вырабатывал масштабные стратегические цели длинною в 3–7 лет. Одними из первых стали сервис и увеличение безналичной массы денег. Провели ребрендинг, изменили внешний вид и позиционирование. Их идея была направлена на клиента и на удобство этого клиента».
Выгода для банка и государства
Одновременно с этим, за счет связей Герман Греф стал настаивать на том, чтобы как можно большее количество платежей начало проходить через безналичный расчет. В начале 2000-х годов всех бюджетников стали массово переводить на банковские счета — стали открываться зарплатные проекты. Появились карты, банкоматы, можно было получать ту же стипендию гораздо удобнее, чем ездить в определенный пункт выдачи в университете.
Все государственные платежи — стипендии, зарплаты, пенсии, коммунальные платежи — стали проходить через Сбербанк, благодаря чему компания получила дополнительные ресурсы. Интересы сторон совпадали — с одной стороны, Сбербанк увеличил свою монетизацию, с другой — государство выводило все денежные операции из тени. Стоит подчеркнуть, что если бы у банка не было такой мощной государственной поддержки, он бы не смог в достаточно короткие сроки реализовать свои цели.
«Параллельно с этим Герман Греф начал развивать эквайринг. В то время малый бизнес старался максимально уходить от налогов и предпочитал безналичный расчет. Пару лет назад в ресторанах можно было встретить классную систему — для тех, кто оплачивает счет наличными, скидка на меню 15%».
Благодаря тому, что люди начали получать деньги на карту и стали требовать у рынка возможность безналичного расчета, деньги вышли из тени. Конечно, пластиковые карты использовались другими банками еще до Сбера, но он довел процесс перехода на электронные системы платежей до основных масс населения (бюджетники и околобюджетники составляли на тот момент 40% населения страны). Опять же, благодаря сотрудничеству с государством.
Компания шла к этой цели, не забывая о главном приоритете — сервисе. Появились премиальные пакеты услуг, дополнительные кредитные возможности для людей, которые сделали карту Сбербанка зарплатной, и прочее-прочее.
Оптимизация стандартных возможностей банка
За семь лет прогресс стал заметным. При этом сохранялись все функции стандартного банка: ячейки, возможность сопровождать операции с кредитованием. Весь пакет сервисов, который был представлен в центральном отделении, был доступен в любом региональном филиале.
«После того, как были улучшены классические инструменты банкинга и люди перестали шутить по поводу отсталости Сбербанка, следующей историей стала автоматизация рутинных процессов».
Эта задача легла на СберТех. Сначала это были простые вещи, такие как расчетно-кассовые операции. Если в начале банк состоял фактически из пунктов передачи и расчета наличных денег с участием кассиров, сегодня их оставили в единичных количествах для снятия денежных средств в особо крупном размере.
«В свое время я видел конец процесса автоматизации андеррайтинга (проверки кредитоспособности). Клиенты, у которых в Сбере зарегистрирована зарплатная карта, имеют свои льготные условия, потому что их доходы для банка прозрачны, остальные нуждаются в более тщательном сборе информации. Проверкой платежеспособности занимается специальный человек — андеррайтер. А когда собранных о клиентах данных стало достаточно, чтобы проанализировать их смогла машина, стало понятно, что рутинный человеческий труд можно автоматизировать».
Приложение Сбербанк Онлайн
Следующим витком развития Сбера стало все, что связано с онлайн-платежами — компания первая создала онлайн-приложение для самостоятельных переводов средств. Целью было еще большее увеличение потока безналичных денег. Ради этого для пользователей создали выгодные условия, даже банкомат для совершения операции был не нужен.
Чтобы автоматизировать процесс, необходимо было устройство, которое человек всегда носит с собой. Так Сбербанк привязали к мобильным телефонам, данные о номерах стали привязываться к паспортным для подтверждения личности получателя. Впоследствии и другие банки создали свои приложения.
Становление экосистемы
«После того, как банк получил большое количество данных по денежным операциям, Герман Греф увидел, что наибольшую маржу зарабатывают высокотехнологичные компании, которые формируют вокруг себя экосистемы. Известный пример — компания Apple. Покупая один продукт, клиент не может его обслуживать, используя чужие продукты. Зарядные устройства, приложения и другие различные сервисы разрабатывает для своих устройств только Apple».
Герман Греф решил, что это и есть история успеха. Поэтому следующей целью для Сбербанка стало наращивание вокруг себя инфраструктуры. Сегодня существуют музыкальные и видео-сервисы, доставки, площадка для аренды и покупки недвижимости, консультирование по приобретению автомобилей. Все эти сервисы уже существовали до них, конкуренция была колоссальной. Однако Сбер, за счет того, что у него уже была сформирована большая логистическая сеть и был опыт внедрения новых процессов, начал быстро развиваться в этих нишах.
Многие цели и задачи Сбербанку удается реализовывать и совершенствовать, подчеркнул бизнес-консультант. За счет уровня своей инфраструктуры, банк имеет мощнейшие активы, что позволяет им конкурировать на мировом рынке коммерческих экосистем.
Чем обусловлен успех
«Команда Грефа верит в образование», — объясняет Алексей Клебан. — «Капитал делится на две категории: традиционный капитал (деньги, активы, акции) и человеческий. Большое количество людей владеют только человеческим капиталом — самими собой. Инвестиции в самого себя, с одной стороны, не очень дорого стоят, с другой, приносят много результатов. Поэтому Греф вкладывает не только в традиционный капитал, но и нацелен на преумножение человеческого».
СберУниверситет, СберБиблиотека (не физические места, а знания) — это переиздание бизнес-литературы, разбавленное собственными кейсами Сбербанка. Он делится опытом и эффективными программами, одновременно вовлекая в свою инфраструктуру топ-менеджеров государственных и других компаний.
Второй момент, обеспечивший успех Сбербанка — государственная поддержка. Этот опыт, вероятно, стал исключительным в создании экосистем, так как ни одна коммерческая организация не сотрудничала с государством. Сбер же, благодаря тому, что помог вывести деньги из тени и реализовывать стабильную выплату налогов, получил себе клиентов-бюджетников и дополнительные ресурсы на свое развитие. Это отличный пример сотрудничества бизнеса и государства.
Что еще предстоит доработать
С социальной ориентированностью в компании не совсем все гладко — в Сбербанке работать тяжело, считает Алексей Клебан. Люди не справляются с объемами и уровнем требований. Потому что, чтобы стать супер клиентоориентированным, необходимо быть супер требовательным к себе.
«Также пару лет назад существовала такая проблема: допустим, клиент получил карточку в Северо-Западном регионе, а деньги снял в Ханты-Мансийске. И с него могли взять небольшой процент, хотя это внутренняя транзакция. Так компания юридически устроена, по другому быть не может».
Еще одна история связана с тем, что классические формы банкинга тянутся с советских времен. Пожилые люди до сих пор пользуются сберкнижками, и ни автоматизировать этот процесс, ни заработать на нем уже нельзя. И отказаться от него тоже, так как пожилые люди не могут перестроиться на новые автоматизированные системы. С клиентами заключена договоренность, которую нельзя нарушить — это станет ударом по репутации.
«Есть и другая проблема, она касается специфики инфраструктур в целом. Экосистема получает огромное ресурсное плечо для того, чтобы стать монополией. И для рынка это не очень хорошо, поэтому существуют различные антимонопольные службы, которые следят за тем, чтобы на уровне экономической инфраструктуры не создавалось монополий».
Проблема монополий ярко была проиллюстрирована событиями в США, когда экс-президента Трампа отключили от всех социальных сетей. Их оказалось всего пять. Частные компании имеют право существовать с собственной политикой. Все эти пять монопольных соцсетей действовали, как олигополия, способная противостоять любому субъекту.
Для того, чтобы с ними конкурировать, в России тоже нужно иметь подобную монополию, а для этого предоставить компаниям больше свободы. В этом возникает противоречие — с одной стороны, создается инфраструктура, с другой — ограничиваются ее действия.
«Существует такое противоречие, не знаю, как его будут решать. Понаблюдаем», — заключил Алексей Клебан.
Это интересно: Как изменилась «Почта России» после кризиса в 2008 году