Борис Федосимов: Принципы проектного управления в компании
Я пишу об отечественной практике внедрения принципов проектного управления.
Организации (коммерческие и государственные) обычно неплохо оптимизированы под ведение операционной деятельности, однако с трудом справляются с разовыми проектами. Вся их оргструктура, штатное расписание, менеджмент, устоявшийся функционал «заточены» под повторяющиеся, рутинные, циклические бизнес-процессы. Реализация проектов обычно просто не укладывается в матрицу организации.
Интересует, в первую очередь, следующее: как в вашей компании было реализовано проектное управление? Какая структура была для этого выбрана? Имеется отдельное подразделение, работающее над проектами (возможно аутсорс), или деятельность по ПУ ложится на действующих сотрудников? С какими проблемами пришлось сталкиваться («саботаж» со стороны персонала и нежелание подчиняться двум начальникам, конфликты между руководителями подразделений и начальником «проектного» подразделения, пр.) и как удалось их решить?
----------
Поскольку наш Холдинг работает в консалтинговом бизнесе, то исходно во всех 10 направлениях нашей деятельности у нас было заложено разделение на процессный и проектный подход.
В первом случае мы описывали стандартные, типовые бизнес-процессы нашей системной деятельности, вводили KPI. Но для реализации проектов для клиентов у нас используются проектные команды.
Достаточно легко и понятно реализуются проекты в рамках одного направления или компании, в этом случае почти всегда руководителем проекта является директор направления или конкретной фирмы, что снимает вопросы подчинённости, управления людьми и все усилия команды направлены только на соблюдение «золотого треугольника»: сроки, бюджет, ресурсы.
Но все становится гораздо сложнее, если мы реализуем какой-то комплексный проект, в котором участвуют несколько наших направлений и десятки фирм. В этом случае, создаются проектные команды и назначается руководитель проекта, который на время его исполнения получает исключительные права, в том числе на сотрудников более высокого ранга, если они включены в проект, но не являются его руководителем.
Особую сложность в проектном управлении представляет управление пулом проектов, пулом ресурсов, рисками и последующим анализом проектов, для их улучшения. Для этих целей в нашем Холдинге выделены специальные сотрудники, отвечающие за консолидацию и анализ группы проектов.
Генеральный директор АО «Холдинг «Люди Дела», Федосимов Борис Александрович.
Подробнее...