El 14 de febrero, millones de flores cambiaron de manos en apenas unas horas. Detrás de ese gesto aparentemente sencillo se activa una maquinaria económica de enorme precisión donde producción, logística y capacidad operativa deben alinearse sin margen de error. San Valentín no es solo una fecha simbólica para el sector floral, en la que se concentra un 10% de la facturación anual, sino una auténtica prueba de estrés empresarial que mide la eficiencia de toda la cadena. Lucía Somalo y Claudia Núñez, profesoras colaboradoras en OBS Business School, lo resumen así: «La floristería parece un negocio romántico hasta que se observa con lógica empresarial. Bajo la aparente delicadeza del producto opera una disciplina casi industrial». Lo que durante décadas fue un comercio apoyado en la intuición exige hoy una coordinación milimétrica entre producción, logística y punto de venta. En un mercado donde el género caduca en cuestión de días, cada decisión tiene un impacto directo en la rentabilidad. Históricamente, el sector floral operaba bajo una estabilidad predecible, donde la demanda se ajustaba a rituales sociales y ciclos biológicos perfectamente aterrizables en el calendario. Sin embargo, con el uso de invernaderos de alta tecnología y una logística de frío extremo que no admite interrupciones, la industria ha logrado separar el producto de su geografía y de su tiempo natural. La desestacionalización es absoluta. «Es cierto que este avance ha democratizado el acceso a la flor. Pero esa abundancia también ha intensificado la competencia y ha presionado los precios obligando al sector a proteger sus márgenes en un entorno cada vez más exigente», explican Somalo y Núñez. La gran paradoja: mientras el mercado global de la flor cortada ha alcanzado valoraciones históricas, los costes operativos no han dejado de aumentar –solo en los hubs europeos hasta un 12% interanual–, reduciendo el beneficio neto de muchas floristerías minoristas a niveles críticos de entre el 3% y el 5%. «El impacto es muy significativo. La mayoría de nuestros productos proceden del extranjero, por lo que el transporte influye de forma muy negativa en los costes –explica Fernando Ríos, vicepresidente de la Asociación Española de Floristas (más de 600 establecimientos asociados)–. Además, muchas floristerías disponen de cámaras frigoríficas para la conservación de la flor, lo que implica un elevado coste eléctrico. A esto se suman el encarecimiento de los carburantes, los costes fiscales y los laborales, que no dejan de aumentar». En este escenario, en el que el sector ha de preservar su producto en condiciones casi de laboratorio, la eficiencia de los grandes hubs de producción y distribución, como los de Países Bajos, Colombia, Ecuador y Kenia, se presenta como una espada de doble filo. Por un lado, esta hiperconcentración geográfica permite economías de escala y una estandarización necesaria para el mercado de masas; por otro, crea una dependencia sistémica donde cualquier alteración climática, sanitaria o política es capaz de generar una onda expansiva mundial en precios y suministro. La industria floral ya no compite solo por vender más, sino por equivocarse menos. En esa búsqueda de eficiencia, como tantos otros, el sector apostó por la digitalización como vía para optimizar costes y ganar escala. El recorrido de Colvin fue uno de los más observados. Nacida en Barcelona en 2016 con una propuesta de desintermediación, la firma logró captar una potente inversión y se expandió con rapidez. Sin embargo, tras varios años de crecimiento tuvo que afrontar un proceso de reestructuración y un duro ajuste de plantilla para adaptar su estructura de costes a la realidad de un producto altamente perecedero y dependiente de una logística milimétrica. Más que un tropiezo aislado, su evolución evidenció una lección para todo el sector: vender flores no consiste únicamente en mover mercancía. Consiste en acertar con un momento. Y los momentos no admiten errores operativos. Frente a modelos nativos digitales, el sector también ha reforzado estructuras capaces de absorber esa complejidad operativa. Redes consolidadas como Interflora –más de 58.000 floristerías en 150 países, 1.700 en España– ejemplifican esta evolución hacia esquemas más coordinados, donde la tecnología no sustituye al florista , sino que lo integra en una organización preparada para garantizar capilaridad, rapidez y estándares homogéneos de calidad. «Nuestra actividad une artesanía con logística urgente, gestión de picos extremos de demanda y plataformas digitales en tiempo real –explica Sindbad Khlif, director de marketing del Sur de Europa de Interflora–. Es algo más cercano al sector alimentario o al delivery que al retail tradicional. También es importante poner en valor el servicio: nuestro cliente no solo compra flores, compra puntualidad, confianza y emoción . Está claro que cuando el servicio es percibido como fiable, la sensibilidad al precio disminuye». Este desplazamiento desde la simple transacción hacia el valor está redefiniendo el centro de gravedad del negocio. La tecnología amplía la escala, pero el sector explora nuevas vías de diferenciación: floristerías que incorporan experiencias y nuevas narrativas alrededor del producto, desde talleres hasta la creación de piezas de cerámica a partir de flores preservadas (Gus & Flowers); plataformas digitales que simplifican la compra y refuerzan el componente emocional con gestos como el envío de un vídeo del momento exacto de la entrega (Florster); o iniciativas que acercan productor y consumidor con formatos participativos como el DIY (Floreando). Más que una ruptura, estas fórmulas dibujan un mercado en plena adaptación donde competir ya no depende solo de vender flores, sino de la experiencia que rodea cada compra. Fernando Ríos, vicepresidente de AEFI, subraya que, en este escenario de transformación, la floristería independiente está reforzando precisamente aquello que la hace diferencial: el asesoramiento experto, la personalización y la capacidad de acompañar al cliente en momentos de alto valor emocional: «Al final, en medio de algoritmos y cadenas de suministro globales, el gesto de elegir un ramo sigue siendo profundamente humano. De hecho, la tienda física aún es el principal canal de venta, concentrando en torno al 75% de las compras, lo que confirma que el contacto directo con la flor y el asesoramiento profesional siguen siendo insustituibles». Esa sensibilidad y capacidad para interpretar emociones han convertido a La Flor del Almendro en un fenómeno sostenido de recomendación, sobre todo en el exigente universo de los ramos de novia, donde cada encargo es irrepetible y el margen de error, mínimo. Al frente de este atelier, Sol Lorente, experta además en decoración de bodas y grandes eventos, encarna a una generación de profesionales que entiende que la digitalización no sustituye al conocimiento , sino que amplía su alcance. «La tecnología facilita el acceso –explica–, pero alguien tiene que seguir interpretando lo que cada cliente quiere contar. Las flores hablan de emociones. Y las emociones no se pueden automatizar». Lejos de plantear una batalla contra la tecnología, Lorente lo entiende como un recordatorio de los límites del negocio. «Un algoritmo no ve si un tallo está más débil o si un botón va a abrir demasiado pronto. Lo mismo ocurre con las personas: interpretar lo que quieren expresar a través de las flores exige experiencia, intuición entrenada y una forma de mirar que la tecnología no posee». Por eso, aunque el mercado, los márgenes y los plazos sean cada vez más exigentes, quienes viven este oficio desde la pasión lo hacen con un optimismo sereno. En un mundo obsesionado con la eficiencia, saben que hay algo que no puede acelerarse: la capacidad de otorgar sentido y de crear emociones. En La Flor del Almedro lo resumen en una frase: «Cuando todo puede optimizarse, lo verdaderamente valioso empieza a ser aquello que solo puede interpretarse».
