«Драгоценные» технологии. Как золотодобытчики делают свой труд эффективным?

800 сотрудников золотодобывающего предприятия уже обучили технологиям бережливого производства.

Если во многих российских компаниях систему бережливого производства начали внедрять не от хорошей жизни - чтобы попросту остаться на плаву в экономически тяжёлое время, то на предприятиях группы «Полюс», в частности в компании «Первенец», которая занимается золотодобычей в Бодайбинском районе, современные принципы организации труда начали внедрять, чтобы активнее развиваться.

Работа без «колебаний»

Как рассказывает главный инженер проекта по повышению операционной эффективности АО «Первенец» Денис Кузнецов, «бережливые» технологии пришли на предприятие в 2015 году.

- В некоторых компаниях такие технологии вводят, чтобы банально избежать банкротства в кризис, но золотодобыча находится в других условиях: даже в экономически сложные времена у нас есть довольно мощная «по-душка» прибыльности, - говорит специалист. - Возможно, поэтому мы начали внедрять систему бережливого производства чуть позже, чем другие компании.

Но позже не значит хуже. Экономический эффект от первых же «реформ» на производстве вылился в солидные 200 млн руб. в год. Как отметил Денис Валерьевич, первым шагом стало внедрение программы «ТОП» - тотальной оптимизации процессов на производстве.

- Если в 2015 году мы реализовали по этой программе 13 проектов, которые принесли 200 млн руб. прибыли, то в 2016-м - уже 62 проекта с эффектом в 716 млн руб. По прогнозу, за счёт проектов, которые воплотим в жизнь в этом году, экономия составит также не менее 700 млн руб. При этом затраты на реализацию проектов этого года оцениваем всего в 30 млн руб., - поясняет Денис Кузнецов.

По его словам, идеи по оптимизации производства подают сами сотрудники и компания, конечно же, мотивирует выдвигать как можно больше предложений: 10% от суммы, которую удалось сэкономить благодаря реализации проекта, отправляется в качестве поощрения той рабочей группе, которая его предложила и реализовала.

Следующее направление по повышению эффективности на производстве, которое активно развивается на предприятии, - система 5S, призванная сделать каждое рабочее место максимально эффективным и безопасным.

- Мы создаём стандарты на каждое рабочее место и на выполнение основных операций, - рассказывает Денис. - Ведь когда стандартов не было, каждый сотрудник видел задачу, которую ему необходимо выполнить, по-своему. К примеру, в одном из подразделений у нас работает 12 человек, и когда мы начали проводить анализ одной из операций, которую они постоянно выполняют, выяснилось, что один человек тратит на эту работу 30 минут, другой - час! И оба считают, что всё делают правильно. От этого «колебания» результаты работы могли получаться разными. Теперь, когда мы стандартизируем операции, такие расхождения исчезают. Что важно, сотрудники сами участвуют в разработке этих стандартов, чтобы учесть лучший опыт выполнения операций и работникам было комфортно по ним работать.

Ещё один «плюс» стандартизации - повышение безопасности, что очень важно на таком производстве. Специалисты оценили риски на всех производственных объектах пооперационно, в итоге из 120 процессов, на которые разработали стандарты в этом году, 47 операций перевели из категории высокого риска получения травмы в средний уровень, организовав работу по-другому и сконцентрировав внимание в стандарте на ключевые меры безопасности при выполнении работ.

Один за всех, и все за одного

Ещё одну технологию, которую начали применять золотодобытчики, Денис Кузнецов называет декомпозицией целей. За сложным термином кроется простой, но эффективный механизм: цель, к которой стремится вся компания, разбивают на множество более мелких задач, над выполнением которых трудится каждый работник. В итоге все эти задачи по итогам года, складываясь в одну большую «мозаику», и обеспечивают предприятию улучшение операционных показателей.

- Предприятие ежегодно ставит себе цель - повышение производительности не меньше чем на 10%, чтобы стать самым эффективным предприятием группы «Полюс», и мы к этому движемся все вместе, - объясняет Денис Валерьевич. - В начале года формируем целевые показатели для каждой функции на предприятии - от производства до охраны труда и кадровой службы, и очень важно цель всей компании донести до каждого рабочего на участке. У нас есть золотоизвлекательная фабрика, есть переделы, и каждый человек влияет на то, чтобы обеспечить определённый объём производства и высокое качество продукции. Выполнение целей работники анализируют ежесменно.

Чтобы компания в целом достигала запланированного результата, необходимо всем её подразделениям эффективно взаимодействовать между собой. Для того чтобы в этой цепи не было «слабых» звеньев, на предприятии реализуется проект «Клиентоориентированность». Разработаны анкеты, по которым подразделения оценивают работу друг друга по пяти основным направлениям: безопасность, объём, качество, сроки, диалог.

- Мы начали эту работу в прошлом году, и тогда общая оценка была на уровне шести баллов из десяти максимальных. Но, выяснив, в каких местах у нас есть проблемы, и организовав мероприятия по их устранению, смогли за год повысить качество взаимодействия между подразделениями на 30%, - говорит Денис Кузнецов.

Дальше - больше: улучшив диалог внутри компании, предприятие «переключилось» на подрядные организации. Специализированные анкеты по оценке качества взаимодействия создали и для них.

- Раньше мы просто решали проблемы в режиме диалога, говорили о том, как улучшить нашу совместную работу, теперь же планируем ввести обязательное достижение определённой оценки в договорные условия, ведь мы платим за услуги подрядчиков и заинтересованы, чтобы наши подрядные организации понимали и оценивали проблемы, возникающие при работе с нашим предприятием, и коммуникация с ними была налажена максимально эффективно.

Люди - самый ценный актив предприятия

- Люди - самое ценное, что есть у предприятия, поэтому каждый год тратим много сил и средств на обучение наших сотрудников новейшим принципам организации труда. Из 1100 человек, которые работают в компании, обучены уже 800. Притом мы обязательно проводим тестирование, выясняем, где есть проблемы, и, если это требуется, проводим дополнительное обучение. Сложность в том, что работаем вахтовым методом: каждый день 12 часов через 12, но и в этом графике находим время, чтобы дать нашим работникам ценную информацию. Также важное направление - мотивация. Мы стараемся стимулировать персонал, чтобы каждый сотрудник был заинтересован предлагать идеи, что и как ещё можно улучшить на производстве.

- Снижение текучки - ещё одна большая цель нашего предприятия. Мы разрабатываем целые комплексные программы, которые помогают удержать компетентных сотрудников. Понимаем, что и дальше необходимо создавать такие условия, чтобы люди хотели работать у нас, чтобы развитие всей компании шло более активно и эффективно, - резюмировал Денис Кузнецов.