: Катерина Тихонова: МГУ важно сохранить своих выпускников для страны

Глава "Иннопрактики" рассказала о работе компании, создании научно-технологической долины МГУ и своей работе в университете

В Москве в четверг проходит II конгресс "Инновационная практика: наука плюс бизнес", организованный Московским государственным университетом имени М.В. Ломоносова и "Иннопрактикой". На вопросы информационного агентства "Интерфакс" ответила руководитель "Иннопрактики" Катерина Тихонова.

- Давайте начнем с главного, что такое "Иннопрактика"?

- Начну с предыстории. В августе 2012 года было создано структурное подразделение МГУ под названием Центр национального интеллектуального резерва, задача которого – создать механизмы вовлечения молодых ученых в процесс перевода их собственных научных разработок на следующие этапы, вплоть до промышленного внедрения. Проблема назрела достаточно давно, ректор университета Виктор Антонович Садовничий выделил данную работу в качестве одной из приоритетных.

В советское время существовала стройная система распределения, при которой выпускники целевым образом попадали в отраслевые НИИ или научно-технические подразделения предприятий. А государство выступало единственным заказчиком научных исследований, самостоятельно определяя, в какой практической области они могут быть использованы. Старая система распалась, а новую не создали, в итоге университет вынужден восстанавливать эту цепочку трансфера знаний в технологии, но уже на принципах партнерства с конечными заказчиками – коммерческими компаниями. Причем параллельно этим довольно успешно занимаются созданные на разных этапах Научный парк МГУ, Управление инновационной политики, Биотехнологический инкубатор и другие. Специфика нашего центра – акцент на молодых ученых, и взаимодействие с бизнесом для нас не самоцель, а средство обеспечения востребованности молодых ученых. Кстати, подобных центров в нашем университете довольно много, это одна из форм вовлечения выпускников в практическую работу. Некоторые из них развиваются, некоторые прекращают свое существование, это похоже на своеобразный профинкубатор.

На определенном этапе становления центра мы поняли, что основной механизм вовлечения молодых ученых – это, прежде всего, реализация проектов для индустрии. Для упорядочения взаимодействия с бизнесом было принято решение о том, что университет учреждает некоммерческий фонд "Национальное интеллектуальное развитие", председателем попечительского совета которого является ректор. Помимо юридического интерфейса для компаний, фонд также привлекает при необходимости внешнюю экспертизу. К слову, молодых ученых в любом проекте не меньше 30% от общей численности команды.

То есть, центр – это основа, а фонд – технический интерфейс. Но для упрощения публичного восприятия был создан бренд "Иннопрактика", который по сути объединяет центр и фонд, не являясь какой-либо организацией в юридическом смысле слова.

- И в чем заключается помощь "Иннопрактики" молодым ученым?

- Идем параллельно двумя путями. Если применить образное сравнение – в первом случае берем за руку и ведем, а во втором – пытаемся обучить и дать инструменты. Первый – самый быстрый и короткий: просто взять и сделать за кого-то. Здесь разные направления – написать бизнес-план, рассчитать коммерческий потенциал, привлечь внешнюю экспертизу. Однако в такой модели не формируется способность к целеполаганию, ведь пока ведешь человека, он идет вперед, перестаешь его направлять - он останавливается, то есть при отсутствии ведущего процесс тормозится.

Мы собираем заявки от молодых ученых, в том числе через сайт. Дальше проводится внутренняя экспертиза, если необходима – внешняя. А затем смотрим, можно ли найти заказчика на данную разработку, а, возможно, кто-то готов взять на работу и молодого ученого. Если нет рыночного спроса, то продвинуться практически невозможно. Поэтому приходится довольно часто помогать приводить определенные параметры результатов интеллектуальной деятельности в соответствие с запросами заказчика. Но это возможно только в том случае, если у заказчика есть хотя бы потребность в имеющихся компетенциях и технологиях команды разработчиков.

Второй способ долгосрочный, но и эффект от его применения тоже гораздо более устойчивый во времени – научить. Российское общество долгое время находилось в условиях определенного патернализма, когда люди в большей степени полагаются на других, чем на себя. Хотелось бы в молодых людях развивать не просто активность, но и эмпатию как необходимый элемент эмоционального интеллекта. По Эриху Фромму, способность к эмпатии и есть та истинная свобода, которая позволяет принимать мир другого человека без отрицания своего. Мир другого человека не обязан полностью совпадать с собственным, и это не должно мешать конструктивной коммуникации, направленной на достижение общей цели и решение общих задач.

И наша задача – в сфере ментальности, воспитывать все больше активных и ответственных людей уже с ранних лет. Именно на это направлены конкурсы для студентов, проекты Тихоокеанской школы или, например, создание на территории МГУ школы-интерната для одаренных детей. Надеюсь, что все необходимые консультации в скором времени завершатся, будут приняты нормативные решения и в ближайшие годы в школе-интернате начнется обучение. Туда будут отбираться дети со всей страны.

Параллельно вовлекаем молодых ученых в практическую работу, показываем международный опыт, корпоративные практики российских компаний, в том числе в сфере R&D. Таким образом молодые ученые получают возможность, как говорят, "побиться о реальную жизнь", через так называемый ‘learning by doing’.

При плотном взаимодействии науки и бизнеса происходит полезный обмен лучшими практиками и инновациями в области управления. В ходе нашей работы университет выразил интерес, например, к внедрению некоторых корпоративных практик в области автоматизации. Мы рады, что мы можем быть интерфейсом при выполнении такого взаимовыгодного обмена, что и является одной из главных задач нашей деятельности - выстраивание конструктивного диалога между наукой и бизнесом.