Системность и смысл. Эксперт Мироненко назвал условия успешного бизнеса

Бизнес-стратег с международным опытом о том, почему компании с прозрачными процессами и четкой стратегией выдерживают любые санкции и рыночные шоки.

Российская экономика входит в сложный этап: усиливающееся внешнее экономическое давление, замедление и рост издержек ставят бизнес перед необходимостью перестраивать мышление и реакции. О стремительном росте речь сейчас не идет — нужны механизмы сохранения устойчивости в условиях постоянно меняющихся обстоятельств. Как сохранить устойчивость, когда привычные модели больше не работают?

По мнению бизнес-стратега, предпринимателя и члена АДКБ «Я Лидер» Антона Мироненко, будущее сейчас за компаниями с системным подходом, которые умеют выстраивать стратегическое планирование и быстро адаптироваться к изменениям на рынке. За двадцать лет он реализовал десятки проектов, преодолевших не один кризис, для российских производственных структур: создавал бизнесы, выстраивал производственные цепочки, внедрял KPI и управленческий учет, когда это еще не было общепринятой практикой. Сейчас он — сооснователь и инвестор международного производственного проекта в сфере технологичного снаряжения и в прошлом году был признан инноватором года в категории «Потребительские товары» по версии международной премии Cases and Faces.

Как действовать компаниям в условиях неопределенности и нестабильного экономического роста и почему системный подход работает в любых условиях в любой точке мира — в интервью с экспертом.

— Антон, некоторые экономисты говорят о рисках стагнации экономики в России. За 20 лет в бизнесе вы преодолели не один сложный период. Как оцениваете эти прогнозы, и чего ожидать компаниям?

— Стагнация — это не катастрофа, но проверка на устойчивость. Когда рынок растет, многие ошибки можно не замечать — рынок прощает. Но как только рост замедляется, проявляется все: слабые процессы, неэффективное управление, непрозрачные финансы. Сейчас бизнесу важно быть не быстрым, а системным — иметь понятную структуру, реальные цифры и стратегию. Без этого трудно выжить, даже если продукт сильный.

— Вы называете происходящее «проверкой на устойчивость». В чем видите главное отличие нынешней ситуации от кризисов 2008 года, 2014-го или пандемии?

— Тогда экономика падала, потом быстро отскакивала обратно. Сейчас мы имеем затяжной период, где нет ни быстрого спада, ни бурного роста. Это требует другой модели поведения: не реактивной, а выносливой. Бизнесу нужно учиться работать «в длинную», с постоянным контролем финансов, логистики, качества. Я бы сказал, что появился запрос на зрелое управление. Те, кто раньше держался на харизме и энтузиазме, теперь вынуждены выстраивать процессы. Это неприятно, но полезно: из этой перестройки выходят настоящие компании, а не случайные удачные стартапы.

— Вы более шести лет развивали бизнес технологической компании с внешнеэкономической деятельностью, и при вас она выросла в крупную структуру, несмотря на несколько кризисов. Скажите, с чего начинать системные изменения, если внешняя ситуация уже напряженная?

— Начинать нужно с диагностики. Если у компании нет достоверных цифр, прозрачной управленческой отчетности, она фактически действует «вслепую». Дальше — выстроить и четко прописать все процессы. Да, это занимает время, но, например, в «ТехноЛоге», который вы упомянули, именно это позволило нам превратить хаотичное производство в управляемую систему, и компания смогла масштабироваться без потери качества и без постоянного контроля руководителя. Сильная структура, как показывает практика, — лучший антикризисный инструмент.

— Международный проект 945 Industries, в котором вы как бизнес-стратег выступили сооснователем, в первый год достиг оборота порядка $5 млн, это среди прочего отметили эксперты международной бизнес-премии, присудившие вам в 2025 году победу в категории «Потребительские товары». Как вы определяли нишу, чтобы быть уверенным в успешности проекта?

— Запуск собственного продукта в другой стране — это не только амбиции, но и ответственность. Поэтому я подошел к делу серьезно: исследовал рынок, тестировал гипотезы, думал о материалах, об удобстве, о том, как сделать продукт не просто вещью, а полезным инструментом. Мы с партнером дополняли друг друга: он отвечал за инженерную часть, я — за концепцию, коммуникацию и смысл. Это и стало залогом успеха.

— Главное, что принесло вам победу на этом конкурсе, — ваша авторская технология, которая, по оценке жюри, позволяет переосмыслить подход к проблеме, связанной в том числе с вопросами национальной безопасности. Но меня интересует то, какую роль вы отводите целенаправленному поиску и разработке новаций в управленческой стратегии.

— Я не считаю поиск технологических инноваций обязательной целью или этапом развития бизнеса. Успешную компанию вполне можно строить и успешно развивать без собственных разработок — мы видим много подобных примеров. Но стратегия должна предусматривать способность к обновлению. Инновация ведь — это не всегда технология. Это может быть новая бизнес-модель, изменение процессов, логистики или работы с клиентом. Если компания не закладывает механизм пересмотра решений, она становится инертной, а в нестабильной среде это может быть критично. Поэтому я не смотрю на новации как на самоцель. Для меня это скорее инструмент адаптации. Важно, чтобы любое новое решение было экономически оправдано и встроено в систему, а не существовало отдельно от нее.

— Для нового проекта вы собирали и выстраивали абсолютно новую команду. Как вы отстраивали процессы, чтобы проект держался даже при внешнем давлении или стагнации рынка?

— Когда мы создавали 945 Industries, я много внимания уделял людям. Моя задача была не просто управлять, а выстроить автономную систему. Команда должна понимать, зачем она делает продукт, и чувствовать ответственность за результат. Тогда бизнес живет и растет без микроменеджмента. Это универсальный принцип — эффективен в России и любой другой стране.

— Сейчас вы консультируете предпринимателей по вопросам стратегии. Какие ошибки чаще всего видите у них?

— Часто вижу два сценария: паника или отрицание. Кто-то резко режет расходы, кто-то делает вид, что все по-старому. Правильный путь — адаптация. Нужно анализировать, где теряются ресурсы, и усиливать то, что работает. Иногда это пересмотр каналов продаж, иногда — переработка продукта. Главное — не терять обратную связь с клиентами и не принимать решений «на эмоциях».

— После введения новых санкций российские компании столкнулись с разрывом логистики, уходом иностранных партнеров и ростом издержек. Какие шаги, по вашему опыту, помогают бизнесу выстроить устойчивость в таких условиях?

— Самое важное — не пытаться воспроизводить старую модель «как было». Нужно выстраивать заново, с учетом новых реалий. Компании, которые смотрят на рынок шире, ищут внутренние резервы и партнерства, быстрее адаптируются. Например, многие нашли возможности внутри страны — стали локализовать производство, развивать свои R&D. Это тоже системность — не паниковать, а выстраивать новую структуру шаг за шагом.

— Вы внедряли в компании систему KPI и автоматизацию процессов еще в начале 2010-х, когда в России мало кто делал такое. Свой управленческий опыт вы передаете в том числе через участие в профессиональных сообществах — например, АДКБ «Я Лидер», которая работает над развитием единого предпринимательского пространства. Насколько сейчас эти инструменты критичны для выживания бизнеса?

— Тогда это было чем-то новым, и многие воспринимали KPI как бюрократию. Но на практике система показала, что прозрачность — главный источник устойчивости. Когда сотрудники видят результаты, понимают, как их вклад влияет на общий результат, появляется осознанность. А автоматизация убирает «ручное управление» и зависимость от одного человека. Сейчас, в эпоху стагнации, это особенно важно — процессы должны быть понятными и самоподдерживающимися. Тогда компания не рушится, даже если внешний рынок «проседает».

— Часто говорят, что кризис — это время возможностей. Согласны ли вы с этим утверждением после всех лет выстраивания стратегий для бизнеса в условиях разных кризисов?

— Да, но при условии, что ты смотришь на кризис трезво. Возможности появляются не у тех, кто «ловит волну», а у тех, кто умеет быстро перестраиваться. Например, после 2022 года многие предприниматели нашли новые ниши внутри страны: производство упаковки, локальные бренды, IT-решения. В каждой из этих историй есть одно общее — системность и смысл. Когда ты понимаешь, для чего существует твой бизнес, у тебя появляется опора. Кризис в этом смысле полезен: он отсекает лишнее и оставляет только то, что действительно работает.