«Перегрев трансформаций»: почему компании устали от бесконечных изменений

Иван Жданов - Эксперт по управлению изменениями, советник CEO по трансформации. Усталость компаний от изменений всё чаще объясняют сопротивлением персонала или «неготовностью к трансформации». Однако на практике проблема кроется не в самих изменениях, а в способе управления ими. Большинство организаций сталкиваются не с дефицитом инициатив, а с их избыточностью и несогласованностью.

Изменений становится слишком много Исследование, посвящённое феномену «перегрева трансформацией», показывает, что при одновременном запуске большого числа инициатив продуктивность организаций начинает снижаться, а способность сотрудников эффективно внедрять изменения ослабевает. В результате около 73% компаний оказываются перегружены объёмом трансформаций, превышающим их реальную адаптационную способность. На практике это часто выглядит следующим образом. Разные подразделения инициируют изменения в рамках своих функциональных зон. IT внедряет новую систему, HR обновлённую модель компетенций, производственные подразделения запускают программы бережливого производства, финансовый блок пересматривает логику бюджетирования. Формально каждое направление демонстрирует активность и выполнение задач. Однако в совокупности организация сталкивается с фрагментированными и несогласованными изменениями. Ключевая проблема заключается в отсутствии связки между инициативами. Они не соподчинены единой цели и не управляются как целостный портфель. Ответственность за общую картину изменений, их приоритетность и темп часто оказывается размыта. В результате сотрудники работают в среде, где одновременно реализуются десятки проектов изменений. Ресурсов не хватает, приоритеты конфликтуют, команды вынуждены действовать в режиме постоянной перегрузки, при этом ни одна из инициатив не доводится до устойчивого результата. Такое состояние и формирует классический эффект перегрева трансформаций. Отсутствие приоритизации — ключевая ошибка В ходе стратегических сессий нередко возникает показательный вопрос: от каких изменений компания готова отказаться в текущий момент. Как правило, в ответ следует пауза. Большинство запущенных инициатив воспринимаются как одинаково важные, и управленческая логика подталкивает к попытке реализовать их одновременно. При этом ограниченность ресурсов — управленческих, финансовых и человеческих — часто остаётся за рамками обсуждения. Без чёткой системы приоритизации изменения превращаются в разрозненный набор инициатив, не связанных с измеримыми целями. В компании отсутствуют критерии, позволяющие определить, какие трансформации критичны для реализации стратегии, какие обеспечивают наибольший эффект — в выручке, прибыли, росте или устойчивости бизнеса, — а какие должны быть остановлены при отсутствии результата. Отсутствие заранее зафиксированных «стоп-точек» приводит к тому, что неэффективные проекты продолжают потреблять ресурсы, усиливая общее чувство перегруженности и управленческой неопределённости. Модные инициативы как отдельный источник усталости Дополнительным фактором перегрузки становятся инициативы, запускаемые под влиянием управленческих и технологических трендов. Один из наиболее показательных примеров последних лет — внедрение решений на базе искусственного интеллекта. Во многих компаниях такие проекты стартуют без чёткого ответа на ключевые вопросы: какую конкретную бизнес-задачу должен решать ИИ, какого измеримого результата ожидает организация и как эта инициатива соотносится со стратегическими целями. Отсутствие этих ответов не мешает выделению бюджетов и перераспределению ресурсов, но приводит к перегрузке команд и отсутствию ощутимого эффекта. После нескольких подобных циклов уровень доверия к трансформационным инициативам снижается. Энтузиазм сотрудников к новым изменениям закономерно падает, а любые последующие проекты воспринимаются как дополнительная нагрузка, а не как инструмент развития. Что работает вместо этого Практика показывает, что при системном управлении изменениями уровень организационной усталости существенно снижается. Эффективным оказывается подход, основанный на ограниченном и управляемом наборе трансформаций. В его основе лежат следующие принципы:

фокус на приоритетных изменениях, напрямую связанных со стратегическими целями компании (как правило, не более трёх–пяти инициатив одновременно); управление портфелем изменений как целостной системой, а не совокупностью разрозненных проектов; работа со стейкхолдерами, предполагающая чёткое понимание целей изменений, их влияния на ключевые группы и реального масштаба трансформаций; фиксация промежуточных и итоговых результатов с последующим закреплением достигнутых изменений в операционной деятельности.

Завершённый цикл изменений, доведённый до устойчивого результата, формирует у сотрудников ощущение прогресса и управляемости процессов. В этом случае изменения перестают восприниматься как бесконечный «переходный период» и начинают рассматриваться как осознанный этап развития компании. Без центра компетенций уже нельзя Управление изменениями сегодня рассматривается как одна из ключевых управленческих компетенций. Исследование Школы управления «Сколково» второй год подряд называет её приоритетной для руководителей. По данным PROSCI, отсутствие целостного управления изменениями остаётся одной из основных причин провала трансформационных программ. В этом контексте change-офис, офис трансформации или роль директора по изменениям следует рассматривать не как дополнительный уровень бюрократии, а как управленческий центр. Его задача — формировать целостную картину изменений, синхронизировать инициативы между собой, управлять темпом трансформаций и нагрузкой на организацию. Фактически такой центр выполняет функцию защиты компании от перегрева. Компании устают не от самих изменений, а от хаоса, перегрузки и отсутствия внятной логики происходящего. Когда трансформации связаны со стратегическими целями, имеют чёткие приоритеты и доводятся до измеримого результата, усталость сменяется ощущением управляемого движения вперёд. Именно это состояние становится ключевым ресурсом для устойчивых изменений и долгосрочного развития бизнеса.