Личный опыт: как мы провели ребрендинг RealtimeBoard в Miro

Стартап из Перми RealtimeBoard запустился в 2011 году и стремительно завоевал мировую популярность. Сегодня его сервисом для совместной удаленной работы пользуются 3 млн человек, а среди клиентов — Netflix, Twitter, Hubspot, Airbnb и Salesforce. В ноябре 2018-го компания привлекла $25 млн от американской венчурной фирмы Accel и AltaiR Capital и решилась на «смертельный номер» — провела ребрендинг, став Miro. Но сменой названия все не ограничилось. Вот как она это сделала и какие уроки извлекла.

В 2011 году продуктовой категории Visual сollaboration platform (визуальные коллаборации) практически не существовало. По своей сути, это бесконечная онлайн-доска, на которой в режиме реального времени можно создавать проекты — визуализировать идеи и концепции при помощи различных инструментов (изображений, стикеров, заметок и многого другого). При этом участники процесса могут находится в любой точке мира.

В условиях отсутствия конкурентов и понимания продукта со стороны рынка стартапу требовалось максимально прямолинейное название. RealtimeBoard («Доска в режиме реального времени») стало отличным вариантом. Однако спустя годы название продукта перестало быть релевантным его сути и миссии. Вот 5 причин, по которым компания в итоге решилась на ребрендинг.

Консистентность. Название компании писали по-разному — RealTimeBoard, Real Time Board, Realtimeboard, Realboard… Для нас это был сигнал —мы поняли, что название плохо работает и надо что-то менять.

Длина названия. Когда мы стали работать с сувениркой и другими физическими носителями и просто ставить свой логотип в разные части продукта, выяснилось, что наше название очень сложно где-либо уместить.

Конкуренция. Сегодня рынок разогрелся, на нем много новых продуктов и у всех в названии почему-то есть board — Jamboard, Conceptboard, Witeboard, Sketchboard, Microsoft Whiteboard. Пользователи начали путать нас с конкурентами — компании стало сложно выделиться на их фоне (хотя мы лидеры рынка).

Позиционирование. Вначале наш продукт был просто «доской в режиме реального времени», но со временем это стало гораздо более сложным продуктом. Американский Forbes назвал нас «online whiteboard on steroids». И «доски» — возможно, не единственное, чем мы будем заниматься. Нам потребовалось имя, которое не ограничивало бы наше продуктовое развитие.

Нарратив. Триггером стало привлечение инвестиций от американской Accel. Она помогла нам осознать масштаб и потенциал нашего продукта: мы не просто помогаем командам по всему миру создавать the next big thing, наш продукт — и есть the next big thing (он радикально меняет сам процесс совместной работы, особенно распределенных команд). Нужно было имя, которое выражало бы наше самоощущение, культуру, стало выражением нашего ДНК, — а не просто несколько случайных букв (как часто бывает у стартапов из Долины).

Мы поставили себя в очень жесткие условия. Осенью прошлого года подписали спонсорский контракт c South by Southwest (SXSW) — огромной технологической кино-музыкальной конференцией в Остине, куда ежегодно приезжает 250 тыс. человек, — и решили сделать перезапуск к ее открытию. На все про все у нас было полгода. Весь сентябрь искали новое имя с нейминговым агентством A Hundred Monkeys, октябрь и часть ноября ушли на поиск дизайн-агентства. Изучил портфолио более 100 компаний, в шорт-лист вошло 18. Я связался с ними, после чего в списке осталось 6. В итоге на разработку айдентики у нас осталось 5 недель — до нового года. Это было очень амбициозно, такие проекты длятся минимум 3 месяца, а чаще — полгода-год.

Первое, что мы сделали внутри нашей компании, — провели Google Brand Sprint. Кроме меня, в нем участвовали 2 фаундера, директор по продукту и руководитель команды продуктового дизайна. Рабочая группа описала видение будущего компании, ее основных конкурентов, атрибуты и ценности бренда — это и стало основой брифа для агентств.

Финальный выбор имени не был мучительным. Чтобы избежать искажений и взаимовлияний, сотрудники A Hundred Monkeys созванивались с каждым из рабочей группы отдельно и предлагали список названий и их возможные значения. Мы прошли через несколько таких итераций и в итоге получили от агентства шорт-лист. Вариант Miro и стоящая за ним история очень срезонировали для всех — это короткое, емкое и хорошо запоминающееся название. Оно отсылает к испанскому художнику Жоану Миро, с творчеством которого многие из нас были знакомы и знали контекст вокруг его имени: эксперименты, самовыражение, раздвигание границ, абстракция и множественные смыслы — всё это было про нас.

Будь у нас больше времени, мы бы провели исследования, но тут пришлось полагаться на ощущения. На самом деле, зачастую имя — абстрактная или многозначная история, а задача брендинга — насытить его своими ценностями и смыслами.

Выбор дизайн-агентства занял много времени — очень важно было найти партнера, совпадающего по ценностям и этике. Я созванивался с потенциальными подрядчиками и просил их описать весь процесс работы: что мы будем делать день за днем, кто будет в команде, как они обычно работали над предыдущими проектами из своего портфолио (через процесс очень четко проявляются ценности). Смотрел, насколько они воодушевлены, мотивирует ли их задача. В итоге выбрали голландцев Vruchtvlees — с ними у нас сложились по-настоящему партнерские отношения, в которых каждая из сторон делала гораздо больше, чем это было прописано в контракте.

В конце декабря мы получили на руки айдентику и уже собирались выдохнуть, но оказалось, что самое сложное еще впереди. Я пошел к командам, чтобы узнать, как это все раскатывать в продукт, и у каждой из них (продуктовой, юристов, коммуникации с клиентом и т. д.) оказалось по 100 пунктов комментариев. Например, при смене доменного имени надо уведомить всю клиентскую базу, а у нас было 2,5 млн человек. В огромных корпорациях домен нужно включить в список авторизованных — это делается вручную и занимает несколько недель. Нашлась куча подводных камней и процессов, о которых мы даже не догадывались!

Нам очень помог предложенный агентством проектный подход и использование нашей собственной «доски» для проекта ребрендинга. Таким образом удалось добиться синхронизации между четырьмя офисами (в Перми, Амстердаме, Сан-Франциско и Лос-Анджелесе) и самим агентством — в Гааге — и радикально ускорить процесс.

Мы выбрали правильное время — перед стадией экспоненциального роста. Компания планировала много инвестировать в маркетинг и построение бренда — уже через год смена названия обошлась бы сильно дороже. Серия «А» инвестиций означает, что бизнес-модель работает, есть клиенты, инвестор в вас поверил и ждет экспоненциального роста. Судя по рынку, в следующий раз на ребрендинг можно было бы решиться при обороте свыше $100 млн, — когда у компании будут выстроенные отношения с клиентами и ресурсы для такого сложного проекта.

Самое приятное — признание профессионального сообщества. Сейчас, когда всё уже позади, многие приводят нас в пример как технологическую компанию, которая провела крутой своевременный ребрендинг и теперь может выделяться на рынке и одновременно быть комплементарной ожиданиям корпоративных клиентов.