«Распустила команду и разорвала контракты на 5000 человек»
Российские бизнес-вумен рассказали, как принимать решения успешному руководителю и выбирать вектор развития компании.
Два разных, но похожих бизнеса
Елена Иванова и Анна Сапрыкина откровенно рассказали, почему не доверяют шаблонным коучам, а какие книги по менеджменту действительно помогают удержаться на плаву во время шторма.
Управление бизнесом — это не точная наука и не набор готовых алгоритмов. Это умение лавировать между интуицией и холодным расчетом, слушать советы гуру и тут же отправлять их в мусорную корзину, если они противоречат реальности. Сегодня мы приоткроем завесу тайны над кухней двух компаний, которыми руководят женщины, прошедшие через горнило пандемии, экономических кризисов и личных управленческих катастроф.
Елена Иванова, основатель и руководитель сети образовательных центров «Полиглотики» и «Футуриум» из Санкт-Петербурга с сетью более 200 филиалов, и Анна Сапрыкина, руководитель и собственник компании кадрово-миграционного сопровождения «Астрея» из Санкт-Петербурга/Москвы, согласились поделиться не только историями успеха, но и болезненными ошибками, которые едва не стоили им дела всей жизни.
Где брать ответы, когда никто не знает правильного ответа
Стратегия — это то, что определяет жизнь компании на годы вперед. Но как ее выбрать в турбулентное время? Обе героини сходятся в одном: универсального рецепта нет, и полагаться только на книги или чужое мнение — смертельный риск для бизнеса.
Елена Иванова, чей путь в бизнесе начался более 20 лет назад, когда института бизнес-коучей в России практически не существовало, выработала свой уникальный метод, который она называет «шведским столом» управленческих стратегий. «Я начинала как педагог, открыла первые центры, когда еще не было бизнес-сообществ, где можно было бы спросить совет. Научилась принимать решения быстро, ошибаться и признавать свои ошибки без страха». Сегодня, управляя огромной сетью, она черпает знания из трех основных источников: личный опыт, живое общение с коллегами по цеху и лишь затем — профессиональная литература. При этом к коучингу «по шаблону» она относится с большим скепсисом. «Я, честно говоря, мало доверяю «коучингу по шаблону», зато ценю обмен конкретными факапами и выигрышными решениями на кейс-сессиях с владельцами других сетей. Это всегда очень приземленно и честно. Люблю командные «разборы полётов»: в них зачастую быстрее находишь ответы, чем в книгах», — делится она своим подходом.
Анна Сапрыкина, управляющая бизнесом уже 16 лет, не получила профильного образования, но это не помешало ей построить компанию с миллионными оборотами. Ее подход к принятию стратегических решений — это настоящий ритуал, который позволяет отсеять лишнее и услышать внутренний голос. «В принятии управленческих решений я руководствуюсь собственным пониманием ситуации и размышлениями, — рассказывает Анна. — При этом важный момент! Я слушаю аудиокниги авторов, которым доверяю, читаю статьи и блоги предпринимателей по актуальному для меня вопросу, чтобы собрать разностороннее представление о вопросе. И уже вынося управленческое решение, после хорошо «взрыхлив» информацию у себя по теме, расширив подход с разных точек — я выписываю решение в формате схемы». Но самое интересное происходит после этого этапа. «После этого откладываю и отправляюсь на прогулку, пробежку, сон либо занимаюсь домашними делами. И по истечении времени — приходит неординарное решение. Если мне удается подойти к вопросу принятия решения по такой схеме — о таких решениях я никогда не сожалею, они всегда оправдывают пройденный путь», — раскрывает управленец свой главный секрет стратегического планирования.
Таким образом, обе руководительницы, несмотря на разницу в сферах бизнеса, демонстрируют схожий подход: они не берут готовые решения, а пропускают огромный пласт информации через себя, свой опыт и интуицию, превращая чужие идеи в свои собственные, уникальные стратегии.
Книги, которые работают
Несмотря на осторожное отношение к литературе, обе героини признают, что есть авторы и идеи, которые оказали серьезное влияние на их стиль управления и помогли выстроить бизнес-процессы.
Для Анны Сапрыкиной книги стали не источником готовых инструкций, а катализатором изменений в отношениях внутри компании. «У меня нет какого-то конкретного решения, взятого из книг. Есть тенденции, либо изменение отношения к проблематике после прочтения или изучения книг», — уточняет она. Тем не менее, она выделяет несколько ключевых произведений. Например, книга «Пять пороков команды» помогла ей пересмотреть подход к внутренним коммуникациям. «Я взяла подход к обсуждению в командах конфликтов и правильной актуализации острых вопросов», — поясняет она. Другая важная книга — «Выход команды из кризиса» Исхака Азисиса, которая подчеркнула «необходимость готовиться к сложностям, налаживая коммуникацию между отделами». Также высоко она оценила практическую пользу книги Михаила Гребенюка «Гениальные скрипты продаж»: «Оттуда я взяла подготовку менеджеров, оказалось очень практично в применении». Но отдельно управленец выделяет работы Джима Коллинза, автора, исследующего феномен компаний, которые остаются на рынке десятилетиями.
Елена Иванова также нашла в классике менеджмента идеи, которые легли в основу масштабирования ее сети. Она вспоминает книгу Питера Друкера «Эффективный руководитель». «Друкер подчёркивает, что главная ловушка лидера — превратиться в «бутылочное горлышко»: лично задерживать принятие решений, тормозить инициативу и концентрировать ответственность только на себе», — пересказывает суть Елена. Этот отклик в ее собственном опыте был мгновенным. «В начале запуска своих филиалов и построения сети я сама инстинктивно контролировала всё, боялась делегировать большие задачи. В какой-то момент поняла: сеть из-за этого буксует. Тогда впервые передала ответственность за запуск новых направлений по регионам команде, стала меньше вмешиваться в рутину». Результат не заставил себя ждать: «Полностью согласна с Друкером: действительно эффективный управленец строит структуру ответственности, а не цепочку контроля. В нашем случае это позволило не только не потерять темпы расширения даже в кризисы, но и создать пул инициативных франчайзи, которые приводят в сеть новых предпринимателей и аккумулируют лучшие практики».
Эти примеры показывают: даже самые умные книги работают только тогда, когда руководитель способен увидеть в них не догму, а инструмент, который можно адаптировать под реалии своего бизнеса и своей команды.
Когда теория не работает, а интуиция подводит
Путь любого бизнесмена усеян не только победами, но и поражениями. Именно умение признать ошибку и сделать из нее выводы отличает долгожителей рынка от однодневок. Елена Иванова и Анна Сапрыкина рассказали о тех управленческих решениях, которые, несмотря на их кажущуюся правильность и модность, привели к обратному эффекту и потребовали срочной «пересборки» систем.
Неудачный опыт: модные методологии и жесткий менеджмент
Пожалуй, самым ярким примером того, как благая идея может обернуться провалом, стала история Елены Ивановой с внедрением системы OKR (Objectives and Key Results) в сети «Полиглотики». Вдохновившись книгой Джона Дорра «Измеряйте самое важное», она решила привнести в управление франчайзинговой сетью дух прозрачности, амбициозности и вовлеченности. «В теории всё казалось логичным: ограничить количество целей, сделать их открытыми для всей команды, научить сотрудников мыслить «от миссии», а не только зарабатывать на бонусах», — вспоминает Елена.
Однако реальность внесла свои коррективы. Оказалось, что инструмент, великолепно работающий в Кремниевой долине, с трудом приживается в российских образовательных центрах. «На практике оказалось, что внедрять OKR в большом франчайзинговом сообществе — вызов не из лёгких. Одна из ошибок — слишком быстро «переложили» OKR с топ-менеджеров на педагогов и администраторов, которые привыкли к более жёсткой структурной мотивации», — с горечью констатирует Иванова. Вместо того чтобы зажечь команду, новые цели вызвали отторжение: «Некоторые стали воспринимать амбициозные цели как «невыполнимые планы» и теряли веру в реальность задач. Мы потратили много времени на то, чтобы объяснить разницу между KPI («сделать X») и настоящим OKR («стать лучшими для клиента в Y»)». Кроме того, краеугольным камнем OKR является полная прозрачность, что также оказалось минным полем: «Еще сложнее далась идея полной прозрачности: не каждая команда готова сразу делиться всеми планами и ошибками на всю сеть».
В итоге от масштабного внедрения пришлось отказаться, оставив лишь гибридные элементы для центральной команды, а партнерам позволив идти в своем темпе. Это стало уроком того, что универсальных систем мотивации не существует, и любая методология требует тонкой настройки под корпоративную культуру и уровень готовности сотрудников.
Анна Сапрыкина также столкнулась с тем, что советы признанных авторитетов могут не просто не работать, но и вредить. Она прямо называет имена гуру, чьи методики не прижились в ее компании. «Я много читала Игоря Манна, но его подход к маркетингу не оказался для моего бизнеса подходящим. Я вводила технологию — «продает каждый» и другие аспекты, но все это уходило в песок», — делится она разочарованием. Еще более жесткий подход, который она попыталась применить, также провалился: «Подход к жесткому управлению Михаила Фридмана — также оказался провальным». Этот опыт лишний раз подтверждает: бизнес в сфере услуг, особенно связанный с кадровым сопровождением, требует более тонкой настройки и человеко-ориентированного подхода, чем жесткая «механистическая» модель управления.
Кризис как катализатор: трансформация или смерть
Крупные потрясения последних лет стали для обеих компаний проверкой на прочность, которая обнажила все слабые места и заставила принимать нестандартные, а иногда и крайне болезненные решения.
Для Анны Сапрыкиной ударом стала смена государственной политики в сфере миграции. Ее бизнес, построенный на аутстаффинге иностранного персонала, в одночасье оказался под ударом. «До 2023 года мы были одной из лидирующих компаний в сфере миграции и аутстаффинга иностранного персонала, с общей численностью 5000 человек. Когда случился глобальный разворот, вернее отворот от работы с мигрантами, я стала перед лицом сложного решения», — вспоминает Анна. Давление правоохранительных органов не оставило выбора. «Однозначная позиция правоохранительных органов в вопросах формата оказания услуг через аутстаффинг — утвердила меня в том, что пришлось распустить управленческую команду, разорвать контракты с крупными строительными заказчиками и возродить из пепла новую компанию, опираясь на свои компетенции».
Самым сложным для руководителя оказался не сам факт закрытия направлений, а эмоциональная составляющая. «Что было самое сложное? Отказаться от идеи и бизнес-системы, которую взращивала и вложила много сил. И расставаться с некоторыми сотрудниками, поскольку за это время выработалась культура отношений», — делится она своей болью. Однако, оглядываясь назад, Анна Сапрыкина признает и свою стратегическую ошибку в той ситуации: «Что я упустила — решение нужно было принимать раньше и не отказываться от контрактов, а продать конкурентам, которые готовы оставаться в данной сфере». Это горький, но бесценный урок: иногда лучший выход из кризиса — не героическое сражение за умирающий актив, а своевременный и выгодный выход из игры.
Елена Иванова столкнулась с чередой кризисов, которые обрушились на образовательную отрасль: сначала пандемия 2020 года, затем отток кадров на фоне начала СВО. «Крупнейший вызов для всех, кто занимается образованием, оказался не столько в экономике, сколько в абсолютной непредсказуемости внешней среды. В 2020 году мы, как и большинство сетей, за буквально неделю лишились привычного офлайн-бизнеса: все детские центры оказались вынужденно закрыты из-за пандемии», — рассказывает Елена Александровна. Чуть позже пришел новый удар: «После начала СВО и общей напряжённости многие сильные специалисты уезжали или меняли профессию. Люди в провинции уходили «зарабатывать руками», в крупных городах педагоги и администраторы просто переезжали, за короткий срок мы потеряли десятки опытных управленцев и преподавателей». В этой ситуации привычные методы управления перестали работать, требуя от руководителя не просто компетенций, а настоящей гибкости и человечности.
Управление кризисом и персоналом: техники выживания и роста
В моменты кризиса управленческие решения принимаются на скорость и часто интуитивно. Опыт бизнес-леди показывает, что в такие периоды наиболее эффективными становятся не шаблонные инструменты, а те, что направлены на сплочение команды и сохранение человеческого капитала.
Как выходили из кризисов:
Когда рухнул привычный мир, обе компании бросили все силы на поиск нестандартных решений. Для сети «Полиглотики» пандемия стала временем невероятной мобилизации и инноваций. «Что сработало: наши IT-специалисты фактически за три недели создали онлайн-платформу для занятий. Параллельно запустили кросс-филиальные команды и проводили «точечные» консультации. Педагоги не боялись ошибаться, делились находками, а лучшие идеи внедряли на всю сеть сразу», — рассказывает Елена Иванова. При этом она подчеркивает, что попытка действовать по старинке, централизованно, провалилась: «Не сработала попытка централизованно «выдать готовую инструкцию»: результаты были лучше там, где партнеры вместе искали новые подходы и сами дорабатывали расписания под местные реалии».
В ситуации с кадровым голодом классическая мотивация деньгами перестала работать. «В случае с оттоком специалистов классические мотивационные меры не действовали, поэтому мы совершенствовали внутреннюю «миграцию кадров»: педагоги временно переходили между филиалами, помогали запускаться новым регионам. Пришедшие специалисты проходили ускоренное обучение от УК», — делится находкой Елена Александровна. Отдельно она выделяет важность человеческого общения: «Работали и вербальные контракты: честные разговоры о целях, планах и тревогах. Не всё было идеально, не всегда хватало людей и управленческого ресурса особенно в малых городах. Но именно такие меры сохранили ядро, сформировали новое поколение лидеров внутри сети и сделали команду более сплочённой».
А вот Анна Сапрыкина, столкнувшись с необходимостью полной перестройки бизнеса, нашла свой ключевой инструмент — стратегическую сессию с командой. Но с важной оговоркой. «Самое верное и работающее для меня решение — стратегическая сессия с командой. Но после того, когда я сама выберу направления дальнейшего развития. Обычно мое понимание, как лидера, без деталей и пути достижения, а вот когда команда управленческая собирается вместе, и мы открыто и правильно формулируем запрос, то их подходы и понимание наполняют деталями мое представление о направлении и формировании бизнеса», — объясняет она свой метод. Важно, что эта работа стала системной: «Далее мы собираемся каждый квартал сверяться и совместно обсуждать возникшие сложности и праздновать победы».
Эти сессии дали и неожиданный побочный, но крайне позитивный эффект. «Из неочевидных плюсов оказалось то, что команда на общей встрече стала лучше понимать, чем занимаются другие отделы, и понимать сложности, с которыми те сталкиваются. Это оказалось большим объединяющим фактором, который усилил нас», — делится наблюдением Анна.
Еще одним важным решением, которое помогло пройти через кризис, стала работа с фокусом внимания команды. «Я сознательно выбирала не просто пройти через сложности, а ставила большую цель или даже параллельную, но ту, которая поможет проскочить через сложности», — раскрывает свой секрет психологической устойчивости Сапрыкина. А в самые острые моменты, такие как ковид и начало СВО, она прибегла к нестандартному для бизнеса инструменту: «Во время ковида и начала СВО было позитивным и результативным решением предложить психолога, с которым сотрудники могли приходить на консультации».
Управление персоналом: любовь, развитие и никакого менеджмента
Обе руководительницы демонстрируют удивительное единодушие в вопросах работы с людьми. В их компаниях на смену директивному стилю приходит коучинг, забота и внимание к состоянию сотрудников.
Анна Сапрыкина формулирует свой подход предельно четко и эмоционально: «Любовью к людям и развитием. Я усиливаю то, что хорошо работает, и того, кто дает результаты, вкладываюсь в их развитие, окружая себя сильными профессионалами». Этот подход подтверждается и анализом эффективности различных методов. «Методы, которые работают — акцент на состояние лидера-руководителя, психологическое состояние команды, методы коучингового управления и обучения», — перечисляет она. И напротив, методы, которые у нее не работают, прямо противоположны: «Не работает в моем случае чрезмерный контроль, или наоборот делегирование и передача функционала моего управляющего ассистентам».
События последних лет лишь укрепили ее в этом убеждении. Отвечая на вопрос о влиянии кризисов на методы управления, она подчеркивает: «Я стала больше уделять внимание психологическому состоянию команды. Я убедилась, что, если все взволнованы происходящим вовне — эффективно работать они не смогут». Это, казалось бы, простое наблюдение стало основой для выстраивания всей системы менеджмента в «Астрее».
Елена Иванова, проанализировав успешные и провальные шаги, также приходит к выводу о важности правильных форматов взаимодействия. «Сработала общая стратегическая сессия и прописание критериев желаемых. Понимание всех отделов о ситуации и задачах других отделов. Работа над качеством передачи информации между отделами и сотрудниками». А вот то, что не сработало — это мероприятия «для галочки»: «Не сработали всякие командные выезды, тимбилдинг, не привязанный к реальной ситуации». Она также указывает на еще одну важную причину провала новых направлений: «Не сработали некоторые услуги, на которые мы поставили. Почему не сработали, я считаю, потому что не было желающего двигать новое направление, быть таким паровозом для поезда новых услуг и обретения новых рынков». Это наблюдение перекликается с принципом Анны Сапрыкиной об «усилении того, кто дает результаты»: любой проект требует лидера-энтузиаста, и без него даже самая гениальная идея обречена.
Философия уверенности для новичков
Опыт, накопленный за 16 и 20 лет управления, позволил Елене Ивановой и Анне Сапрыкиной сформулировать четкие принципы, которыми они готовы поделиться с теми, кто только стоит на пороге открытия своего дела или сомневается в правильности выбранного пути.
Полезные советы: отказ от иллюзий и работа с реальностью
Одним из главных секретов успеха для обеих бизнес-леди стало умение вовремя отказываться от иллюзий и принимать реальность, даже если она болезненна. Анна Сапрыкина, вспоминая свое самое трудное решение о разрыве контрактов и роспуске команды, дает совет, который может показаться циничным, но он спасает бизнес: «Что я упустила — решение нужно было принимать раньше и не отказываться от контрактов, а продать конкурентам, которые готовы оставаться в данной сфере». Это урок своевременного выхода: иногда лучше вовремя продать актив и сохранить капитал для новых проектов, чем до последнего держаться за умирающее дело из сентиментальности или упрямства.
Елена Иванова делает акцент на другом — на важности горизонтальных связей и живого общения. Она призывает не замыкаться в себе и не искать истину только в книгах. «Большую роль сыграли наставники и знакомства с предпринимателями «в поле». Я, честно говоря, мало доверяю «коучингу по шаблону», зато ценю обмен конкретными факапами и выигрышными решениями на кейс-сессиях с владельцами других сетей». Ее совет начинающим — искать не гуру с готовой истиной, а таких же, как вы, практиков, готовых честно рассказывать о своих проблемах и их решениях.
Говоря о книгах, обе предостерегают от слепого копирования. Для Елены Ивановой чтение — это не поиск цитат «для галочки», а возможность «ловить новые взгляды на бизнес-систему». При этом она предупреждает: «С большой осторожностью отношусь к слишком «теоретическим» бестселлерам, где много универсальных правил, но нет истории про живого человека». Анна Сапрыкина вторит ей, подчеркивая, что любую информацию нужно тщательно перерабатывать и пропускать через себя, прежде чем принимать решение. Ее метод «взрыхления» информации с последующим отвлечением — это и есть способ превратить чужие советы в свое собственное, уникальное и верное решение.
Как убедить людей не бояться своего дела?
Елена Иванова прошла путь от педагога до владелицы сети с оборотом в миллиард рублей. Она не скрывает, что совершала ошибки (как с внедрением OKR), но именно они сделали ее и ее команду сильнее. «Не всё было идеально, не всегда хватало людей и управленческого ресурса особенно в малых городах. Но именно такие меры сохранили ядро, сформировали новое поколение лидеров внутри сети и сделали команду более сплочённой», — говорит она о периоде кризиса, доказывая, что трудности — это возможность для роста.
Анна Сапрыкина, прошедшая через горнило потери бизнеса, который она строила годами, демонстрирует еще более мощный пример стойкости. Она не побоялась «возродиться из пепла», опираясь на свои компетенции. Ее главный совет тем, кто сомневается, — это вера в себя и свою команду, подкрепленная действиями. Она управляет, руководствуясь «любовью к людям и развитием», и это приносит плоды. «Я убедилась, что, если все взволнованы происходящим вовне — эффективно работать они не смогут», — говорит она, призывая начинающих бизнесменов в первую очередь заботиться о людях, с которыми они работают.
Обе истории разрушают стереотип о том, что бизнес — это удел хладнокровных манипуляторов. Они показывают, что успеха добиваются те, кто умеет сочетать жесткость стратегических решений с эмпатией к сотрудникам, кто не боится ошибаться и вовремя признавать провалы, кто способен слушать других, но принимать решения самостоятельно. Именно эта человечность, помноженная на профессионализм, и является главным секретом управления. И именно она должна убедить каждого, кто мечтает о своем деле: если у них получилось, получится и у вас. Нужно просто перестать бояться и начать делать, помня, что даже из пепла может вырасти новая, еще более сильная компания.
Сообщение «Распустила команду и разорвала контракты на 5000 человек» появились сначала на Информационное Агентство Новости России (ИАНР).