[Перевод] Agile и затянувшийся кризис разработки ПО

Я впервые столкнулась с Agile, когда устроилась работать в библиотеку. Меня наняли, чтобы помочь запустить новый центр цифровых гуманитарных исследований, и время от времени я взаимодействовала с командой разработчиков библиотеки – мы создавали инструменты для поддержки проектов. В этой команде было около шести человек, и я сразу заметила, что они работают иначе, чем сотрудники из других отделов.

На встречах они не обсуждали функциональность продукта, а говорили о «пользовательских историях» – маленьких повествованиях, описывающих фичи. Каждой такой истории присваивались «story points» — условные единицы, оценивающие объём усилий, необходимых для выполнения задачи. Каждое утро они проводили «стендапы» – короткие собрания, на которых все стоят. В центре их офиса стояла доска, на которую они клеили стикеры и передвигали их по колонкам в зависимости от статуса задачи. Они работали «спринтами» – двухнедельными циклами, посвящёнными определённым задачам.

На общих совещаниях менеджер команды показывал прогресс с помощью специального ПО с дашбордом, отображающим статус всех проектов. Он также мог показать график «velocity» — скорости выполнения задач, с историей изменений и прогнозами.

Так я и узнала, что такое Agile — метод управления разработкой, который получил колоссальную популярность в технической среде и, всё чаще, за её пределами (один TED-спикер даже рассказывал, как внедрил Agile дома, в семье).

Честно говоря, я была впечатлена. В своей работе я часто чувствовала себя потерянной: не до конца понимала, продвигаюсь ли я вперёд или делаю что-то действительно важное. А разработчики, казалось, точно знали, что делают. Если возникала проблема — ничего страшного, они просто с ней разбирались. Они понимали, что требования будут меняться, и двухнедельные спринты позволяли гибко перестраиваться: заменить одну фичу на другую или перейти на другой фреймворк.