Сергей Федоринов рассказал о принципах построения компании будущего

Предприниматель Сергей Федоринов, построивший "Юлмарт" от одной торговой точки до 400 филиалов в 240 городах, в интервью корреспонденту Nation News Валерии Марковой рассказал о принципах конструирования успешного бизнеса, "сцепленной команде" и том, каких сотрудников никогда не заменят роботы. 

Сергей, что происходило с вами после выхода из "Юлмарта"?

Вместе с партнерами в 2016 году мы взяли за основу гипотезу, что бизнес можно конструировать также, как дома. Так появился "Центр конструирования бизнеса" (ЦКБ42). Наша цель — помогать бизнесам, независимо от сферы их деятельности, стадии зрелости, числа сотрудников развиваться и масштабироваться. Компания ведь проходит похожие на стадии строительства дома этапы: проектирование бизнес-модели, первые эскизы, рабочие чертежи, которые потом уже и реализуются. Встречаются и типовые ошибки, многие из которых я успешно решал, в том числе, в "Юлмарте". Чтобы подтвердить эту гипотезу и ответить на вопрос, можно ли тиражировать успех "Юлмарта" в других сегментах, мы начали работать с бизнес-проектами из разных сфер: рекламного бизнеса, социальных проектов, автодилерства и других. Если в результате предложенных и реализованных с нашей помощью изменений компания достигает новых высот, мы либо входим в долю бизнеса, либо получаем долю от определенного результата.

Какие главные компоненты успешного бизнес-проекта удалось выявить?

Расскажу о пяти составляющих, которые лежат в основе конструирования любой успешной бизнес-модели. Первая — четкое понимание целевой аудитории и ее потребностей, что дает ответ на главный вопрос: для чего и для кого существует бизнес? Вроде бы это банальные вещи, но когда начинаешь говорить об этом с предпринимателями, они делают открытие! Второй компонент — сам продукт и его функционал. Например, когда вы покупаете дрель — вы приобретаете саму дрель или дырку, которую она просверлит, чтобы  вы могли потом повесить полку? Очевидно, что важна все-таки дырка в стене, а дрель является средством, продуктом. Третья составляющая — технология производства продукта. Например, если мы говорим про ресторан, это не только меню. Это кухня, которую мы не видим, столы и стулья, за которыми мы сидим, чистая скатерть и улыбка официанта. И это в комплексе работает, создавая для нас продукт: меню, атмосферу, качество еды и обслуживание. Четвертый фактор — команда. Не просто группа, считающая себя профессионалами, а сообщество единомышленников, сцепленных друг с другом общим видением, идеей. Пятая составляющая - показатели, на которые бизнес должен в итоге выйти. Как правило, создавая бизнес, большинство этих пунктов опускается — есть идея, драйв и кажется, что этого достаточно, но именно отсюда и возникают риски и ошибки.  

Как сделать команду сцепленной?

Давайте посмотрим на примере "химии" взаимоотношений между мужчиной и женщиной. Она складывается, когда помимо симпатии, страсти, есть еще видение общего будущего. В бизнесе — то же самое. Структура взаимоотношений появляется, когда есть понимание совместного будущего, где каждый готов быть не винтиком, а вкладом. Важный фактор, который образует мощно заряженную команду, — единение на уровне, как сейчас модно выражаться, "майндсета" (mindset — образ мышления или ценностей, контекст). Я верю, что в основе успешного проекта может быть только сеть людей, объединенных единым видением, едиными целями и пониманием. Это мне частично удалось реализовать в "Юлмарте", который внутри был  большой-большой командой. Сотрудники действительно занимались интересным делом и были на своих местах. Больше всего времени я тратил не на выработку идей по формату, технологических идей. Способность создавать видение проекта, наделять его смыслом, этой энергетикой делиться с другими людьми, вовлекая их, — все это и позволило мне создать команду. И дальше все остальные технологии создавали уже вовлеченные люди. Именно это я пытаюсь привнести в другие проекты.

Это можно назвать в рамках компании внутренним предпринимательством: чтобы максимальное количество людей внутри были вкладом и минимальное число людей, в идеале — ноль, были контролерами или какими-то передаточными звеньями.  Пора уходить от схемы "начальник-подчинённый" и развивать горизонтальные связи. Потому что ценность команды состоит не в том, чтобы все делали одно и то же, а в том, чтобы все делали разное, но из этих разных составляющих был собран общий результат. Тогда команда складывается, появляется энергия, начинается тяга, движение к будущему. 

Разве кто-то не должен организовывать процесс? Должен же быть некий лидер, который этим занимается? 

Да, должен, абсолютно верно, но это не значит уподобляться тренеру, который бегает за игроками по футбольному полю и кричит: "Не так ударил! Я же тебе говорил, не надо касаться мяча рукой!".  На самом деле в бизнесе это постоянно происходит. Менеджмент сейчас не занимается созданием каких-то новых взаимоотношений. Есть одна фраза, которая мне чрезвычайно нравится: "Каким я должен быть, чтобы у людей вокруг меня горели глаза?". Поддерживать такую энергетику — это задача высшего руководства. Когда ты представил себя в лучшей версии, дальше начинается следующий этап, который состоит в управлении изменениями. Ведь изменения компании можно сравнить с  изменением человека, если мы берем классические аспекты: боди, майнд и спирит (body, mind, spirit). В компании ровно то же самое. Есть боди — текущее физическое состояние, майнд — те знания, которыми она обладает; ее душа — то, что мы говорили про ценности, про культуру, про видение... Это и есть предназначение высшего менеджмента — постоянно заниматься изменениями в компании, чтобы приблизиться к этой "картинке будущего" и умении удерживать эту картинку. Управление изменениями всегда начинается с головы.

Как вы думаете, почему тогда даже успешные стартапы проваливаются? 

Ответ лежит в плоскости таких понятий как ответственность, приверженность и страсть. Если у вас есть серьезное видение будущего, возникает ответственность по поводу этого будущего. Ответственность порождает приверженность. Вместе они дают энергию, страсть. У того же Стива Джобса не было специального образования, но у него было собственное видение целей, которым он был фанатично привержен. Была вера, что это возможно. Знаете, как Петр Первый в свое время сказал: "Небываемое бывает" — когда построили форт за зиму... Бывает, что люди эту страсть не испытывают в достаточной степени, а больше гоняться за неким модным трендом. Но это не про создание чего-то стоящего. Наполненность бизнеса глубоким замыслом и вера в этот замысел дают успех стартапу. А ошибки есть у всех. Когда Эдисона спрашивали: "Вы сделали уже тысячу экспериментов, а лампочка все не загорается. Может, бросить это занятие?" "Что вы, — отвечал Эдисон, — я же на тысячу экспериментов ближе к цели, чем все остальные". 

Сегодня человечество стоит на пути цифровизации — персонал заменяется техникой, роботами. Как сохранить успех команды и бизнеса в этих условиях?

В свое время римляне сформулировали четыре принципа построения успешного общества и государства, которые применимы к успешной команде и компании и в наши дни. Первый принцип — это достаточность ресурсов для всех. Второй — передовая научная мысль, чтобы были действительно новые идеи. Третий принцип — условно "мир в душе", когда ваши внутренние цели согласованы с целями общими — государственными, а человек чувствует свою принадлежность к какому-то большому сообществу. Четвертое — это эстетическая составляющая: внутренняя красота или внутренняя осмысленность. Я считаю, что никакая машина никогда не заменит человека в этом. Машина может предпринять какие-то более-менее рациональные решения, помочь найти что-то в огромном массиве данных, но не сделать выбор, исходя из тонкого набора человеческих переживаний, которые зачастую иррациональны. В основе многих креативных решений часто лежит иррациональность, и в в этом их прелесть. Отсюда рождается что-то новое — искусство, эстетика, о которой как раз говорили древние римляне тысячу лет назад. Я уверен, что во главе успеха как раз и стоит эмоционально-эстетическая и креативная составляющая. Здесь машины нас никогда не заменят. 

Читайте также: АМОКОНФ собрал 14 тысяч предпринимателей в СКК "Петербургский".