Estrategia no es crecer: es elegir

“La esperanza no es una estrategia.” — Vince Lombardi

“Queremos crecer”. Pocas frases suenan tan bien… y dicen tan poco. En estrategia, ganar no es un deseo: es una consecuencia. Y todo empieza con una palabra que incomoda: elegir.

Entré a la sala de consejo y el director general, con cara de urgencia, soltó la pregunta: “Carlos, ¿qué estrategia recomiendas para crecer 20% el próximo año?” Silencio incómodo. Todos miraban a todos. Entonces alguien dijo: “Pues… vender más”. Risas nerviosas. Y ahí estaba el problema: todos quieren ganar, pero pocos saben cómo jugar para ganar. Muchos confunden estrategia con buenos deseos.

Ese es, precisamente, el corazón de Play to Win, el libro de A.G. Lafley —ex CEO de Procter & Gamble— y Roger Martin — Profesor y ex director de Rotman School of Management (Canadá); En 2019, Thinkers50 lo clasificó como el segundo pensador de gestión más influyente del mundo. —. No es un libro de moda ni de frases inspiradoras. Es un manual serio, probado en campo real, sobre cómo tomar decisiones estratégicas que realmente mueven la aguja.

Lafley no escribe desde la teoría. Le tocó tomar una P&G estancada, con marcas dispersas y foco difuso, y convertirla en una máquina de crecimiento rentable. Juntos lograron algo poco común: traducir la estrategia en un sistema claro de decisiones. Porque estrategia —conviene subrayarlo— no es un documento. Es elegir. Y elegir duele.

Las cinco decisiones que definen la estrategia

El modelo gira en torno a cinco preguntas. Simples en apariencia. Incómodas en la práctica.

¿Cuál es nuestra aspiración de victoria? No basta con “crecer” o “ser líderes”. ¿Qué significa ganar, en qué mercado, con qué ambición concreta? Una aspiración clara alinea. Una ambigua, confunde.

¿Dónde vamos a jugar? Aquí empieza la verdadera estrategia. Elegir mercados, segmentos y canales implica renunciar a otros. Eso cuesta. Pero no elegir cuesta más.

¿Cómo vamos a ganar? ¿Por costo, por marca, por experiencia, por innovación? Definir el “cómo” es definir la lógica de creación de valor. Sin esto, todo lo demás es ejecución sin dirección.

¿Qué capacidades necesitamos? Muchas estrategias fallan no por malas ideas, sino por falta de capacidades reales. La estrategia no se declara, se construye.

¿Qué sistemas de gestión lo sostienen? Indicadores, procesos, incentivos, cultura. Si la estrategia no está en los sistemas, no existe. Lo que no se mide, no se gestiona. Lo que no se gestiona, se diluye.

El error silencioso —y frecuente— es responder estas cinco preguntas sin que las respuestas coincidan. Marketing piensa una cosa. Operaciones, otra. Finanzas, otra. El resultado: una estrategia fragmentada. Lafley y Martin insisten: la estrategia es un sistema integrado de decisiones. Si cambias “dónde jugar”, cambias “cómo ganar”. Todo está conectado. El ejemplo clásico: empresa que quiere posicionarse como premium pero sigue operando con mentalidad de bajo costo. El cliente lo percibe en segundos. Y castiga.

Estrategia es consistencia, no ocurrencia. No es un evento anual: es una disciplina diaria. No se prueba en el PowerPoint, se prueba en el mercado. P&G apostó por pocas marcas, grandes apuestas y profunda comprensión del consumidor. No fue magia. Fue consistencia, año tras año.

Para el lector —y para el consejo—, el ejercicio es sencillo: responde hoy esas cinco preguntas. Luego preséntaselas a tu equipo… y compara respuestas. Si no coinciden, no tienes una estrategia. Tienes opiniones. Si coinciden, revisa si están realmente conectadas. Ahí está la verdadera prueba.

Cierro con una escena que se repite más de lo que debería. El director presenta su estrategia. Sesenta láminas. Gráficas impecables. Palabras rimbombantes. Al final, alguien pregunta: “Perfecto… ¿y qué vamos a hacer distinto el lunes?” Silencio.

Si no hay respuesta, no hay estrategia. Y si la hay, más vale que esté en la agenda del lunes. Porque, como diría Lafley, ganar no es aspiración: es consecuencia de elegir bien… y ejecutar mejor.

A veces la mejor estrategia empieza con algo tan simple —y tan difícil— como dejar de decir “hay que vender más”… y empezar a decidir cómo hacerlo.