"Les lettres de motivation ne valent plus rien" : comment l’IA rebat les cartes en entreprise
Si l'intelligence artificielle rebat déjà les cartes du savoir dans l'éducation, elle commence aussi à redéfinir le travail et pourrait bien, à terme, redéfinir les rapports de pouvoir en entreprise. L'étude de Stanford d'août 2025 — qui a observé depuis 2022 une baisse d'environ 13 % de l'emploi aux Etats-Unis chez les 22-25 ans dans les métiers les plus exposés à l'IA — a marqué les esprits. Mais si le débat public est obsédé par la question de la destruction d'emplois, "l'idée d'un chômage technologique généralisé — et en particulier que tous les postes juniors vont disparaître" — est absurde, tranche Fabian Stephany, chercheur à l'Oxford Internet Institute et à la tête du projet SkillScale, qui étudie comment les compétences liées à l’IA deviennent de plus en plus déterminantes pour les travailleurs comme pour les employeurs.
"Certes, les entreprises pourraient avoir — et c'est vraiment tragique — une incitation à court terme à se débarrasser des postes juniors, tout simplement parce que certaines des tâches que ces personnes accomplissent sont très similaires à ce que l'IA sait bien faire. Mais si vous vous débarrassez de ces personnes maintenant, prévient le chercheur, vous n'aurez pas de managers intermédiaires. C'est peut-être viable à très court terme, mais désastreux à long terme."
Les annonces de licenciements attribués à l’IA relèvent souvent de ce que le chercheur Ethan Mollick appelle l’"AI washing": certaines entreprises font porter à l'IA la responsabilité de suppressions de postes qui tiennent en réalité à d’autres facteurs. "A ce jour, aucune grande entreprise ne s’est réellement transformée à cause de l’IA", souligne à L'Express ce professeur de management à la Wharton School de Pennsylvanie et auteur du best-seller Co-Intelligence. Vivre et travailler avec l'IA (trad. First Editions 2025). Dans Education.ia (2025, Débats Publics), l'auteur Boris Walbaum, lui, rappelle : "Depuis le XIXe siècle, chaque grande révolution technologique s’est accompagnée de la même prophétie récurrente : la fin du travail humain (…). L’automatisation transforme plus souvent les professions qu’elle ne les élimine. Le distributeur automatique de billets n’a pas supprimé les guichetiers, mais a déplacé leur rôle vers le conseil et la relation client."
Des compétences en IA de plus en plus valorisées
Pour les experts contactés par L'Express, le vrai débat n'est donc pas la disparition des emplois mais la transformation de la valeur des compétences. Une étude de 2025 publiée par des chercheurs d'Oxford ayant analysé 11 millions d'offres d'emploi en ligne au Royaume-Uni entre 2018 et 2024 dans les métiers liés à l’IA et aux technologies vertes montre que les compétences en IA sont associées à une prime salariale d’environ 23 %. Une prime supérieure à celle associée à la plupart des diplômes universitaires, sauf au niveau doctorat. Dans le même temps, note l'étude, entre 2018 et 2023, "la demande pour les postes liés à l’IA a, quant à elle, augmenté de 21 % (et a encore accéléré en 2024) tandis que les mentions d’une exigence de diplôme universitaire pour ces postes ont diminué de 15 %". Selon une autre expérience également menée par des chercheurs d'Oxford auprès de 1 725 recruteurs aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et en Allemagne, dans trois professions — graphisme, assistance administrative et ingénierie logicielle —, les candidats mentionnant des compétences en IA ont 8 à 15 % de chances en plus d'obtenir un entretien.
Selon Fabian Stephany, coauteur des deux études, d'autres compétences humaines gagnent aussi en valeur avec l'essor de l'IA : à mesure que celle-ci prend en charge les tâches répétitives — résumer un rapport, rédiger un e-mail, etc. — l'avantage comparatif de l'humain se déplace vers ce qu'elle fait moins bien, comme la gestion d'équipe par exemple. "On observe que ces compétences liées au savoir-être — que l’on appelle parfois des soft skills — sont désormais associées à des salaires plus élevés". Mais attention, tempère Olivier Sibony, professeur de stratégie à HEC Paris : les soft skills sont un "un fourre-tout." Et surtout, cela ne signifie pas la disparition du savoir-faire : l'IA, résume-t-il, "c'est la victoire du savoir-être et du savoir-faire par rapport au savoir tout court."
Boris Walbaum, fondateur et président de Forward College, invite à développer les compétences "profondes" — un concept plus précis et plus utile que la vague notion de soft skills. Ces compétences s'organisent en quatre dimensions : cognitive (esprit critique, curiosité, créativité, capacité d'analyse), sociale (collaboration, communication, influence), émotionnelle (résilience, capacité à voir les changements comme des opportunités) et pratique (prise de décision dans l'incertitude, gestion du temps, efficacité personnelle). Ce sont ces compétences qui constituent le "système racinaire" : la base stable sur laquelle peuvent ensuite se greffer les compétences techniques, par nature imprévisibles et changeantes. Investir dans ces fondations, c'est, assure-t-il, "le seul vrai no-regret move" à l'ère de l'IA.
Le rôle clé de la persévérance
Dans cette bataille des compétences liées à l'IA, qui partira avec une longueur d'avance ? Deux éléments jouent ici un rôle clé. D'abord, l'envie. Une étude publiée ce mois-ci par PerformanSe, spécialisée dans l'évaluation des compétences comportementales, portant sur 5 000 personnes en France — principalement des cadres — montre que si les jeunes ont de meilleures capacités cognitives, les seniors compensent par d'autres forces : 47,9 % d'entre eux ont un potentiel supérieur à la moyenne des jeunes : "L'apprentissage n'est pas une question d'âge, mais plutôt d'état d'esprit, de désir et de motivation", indique Mélany Payoux, docteure en psychologie et directrice de l'innovation chez PerformanSe. De même, si les diplômés et les managers ont en moyenne un potentiel plus élevé, ce ne sont pas les seuls critères déterminants. Ainsi, 36,8 % des personnes sans diplôme ont un potentiel d'apprentissage supérieur à la moyenne des titulaires de master.
Outre la motivation, le point de départ compte également, ajoute Fabian Stephany. "Pensez-y comme à une dotation : vous possédez déjà certaines compétences aujourd'hui, et votre capacité à en abandonner certaines pour en acquérir de nouvelles dépend justement de celles que vous avez actuellement." Certains métiers ont déjà une proximité avec la technologie : un journaliste spécialisé dans les données, familier des logiciels d'analyse, comprendra plus facilement ce que fait l'IA que quelqu'un qui n'a jamais utilisé de logiciel.
Une fois l'usage maîtrisé, l'IA tend à niveler par le haut. Une étude menée en 2023 auprès de 758 consultants du Boston Consulting Group a montré que les gains sont plus importants pour les travailleurs initialement moins performants : ceux dont les performances étaient inférieures à la moyenne ont vu leurs résultats augmenter de 43 %, contre 17 % pour ceux au-dessus de la moyenne. "L'IA élève le niveau de tout le monde, mais davantage celui des moins bons", résume Olivier Sibony, coauteur de Faut-il encore décider ? La décision humaine à l'ère de l'IA (Flammarion, 2026). Qui apporte un bémol : "Est-ce que l'IA va aider des gens sans compétences à atteindre le niveau de ceux qui en ont ? A mon avis, pas du tout — précisément parce que pour bien se servir de l'IA, il faudra toutes ces compétences de soft skills et de pensée critique". Et d'insister : la compétence à former — dès le plus jeune âge — à l'ère de l'IA, "c'est la persévérance, la ténacité, le courage dans la poursuite d'un objectif qui nous motive. Parce qu'une fois que vous avez un objectif, l'IA peut vous aider à l'atteindre. Mais si vous la voyez comme une béquille générale qui vous dispense de faire le moindre effort, alors vous êtes fichu."
Des profils plus exposés que d’autres
A classer dans la catégorie des futurs perdants : les récalcitrants. "Que vous le vouliez ou non, vous êtes confronté chaque jour à du contenu généré par l'IA — et ce sera encore plus le cas à l'avenir. L'IA commet des erreurs, peut être polarisée et biaisée. Ne pas comprendre cela est très problématique, pas seulement dans le cadre professionnel mais aussi en tant que citoyen, en tant que consommateur de médias", pointe Fabian Stephany, convaincu que ceux qui boycottent l'IA en général auront en moyenne moins d'opportunités économiques que ceux qui choisissent de travailler avec elle.
Les profils de purs exécutants ont eux aussi du souci à se faire : "Tout ce qui est répétitif est plus exposé", observe Boris Walbaum. Pour l'ancien énarque, ceux qui réussiront sont ceux qui sont non seulement intelligents, mais aussi curieux, capables de collaborer, de créer un réseau, de garder une énergie positive malgré les turbulences — et qui conserveront un bon sens du jugement et une forme de pragmatisme, "ce que j'appelle l'intelligence pratique".
L'IA, poursuit-il, "ne va pas simplement accentuer la hiérarchie existante fondée sur l'intelligence traditionnelle — c'est plutôt qu'une hiérarchie différente va émerger, hyperexigeante, parce qu'il faudra être bon sur beaucoup plus de dimensions qu'avant." Selon lui, les profils créatifs et imaginatifs — qui ont peut-être trop d'idées et pas assez de bras — ont tout à y gagner : "Ils ont Shiva à leur service." A condition de savoir ce qu'on attend d'elle. George Newman, professeur à la Rotman School of Management, compare l'IA à une pelleteuse, "un outil formidable pour déblayer rapidement. Mais si vous ne savez pas où la positionner et ce que vous cherchez, vous creusez en plein désert."
La revanche du management ?
C'est peut-être du côté des RH que les défis s'annoncent les plus ardus. "Les lettres de motivation ne valent plus rien — tout le monde utilise l'IA pour écrire, des lecteurs IA pour lire : c'est déjà le chaos", alerte Ethan Mollick. Ensuite, "comment est-ce que j'évalue votre capacité à bien utiliser l'IA ? On ne sait pas encore le faire. Donc les RH sont sous pression." Quant au recrutement fondé sur les soft skills, il souffre d'un problème fondamental, relève Olivier Sibony : "on est incapable de les évaluer." La maturité, la sagesse, le vécu — tout ce qui fait un bon manager — sont très difficiles à anticiper à 20 ans, puisque, par définition, ces personnes ne les ont pas encore. Son conseil aux RH : "recrutez sur ce que vous savez mesurer : le savoir et la compétence intrinsèque, le QI grosso modo." Par ailleurs, à l'heure de l'IA où certains grands groupes reçoivent des millions de candidatures, le chercheur redoute qu'on ne revienne "au bon vieux népotisme à l'ancienne : si vous n'avez pas un cousin qui connaît le neveu du DRH, vous n'avez pas le poste." En effet, l'IA permet bien des choses... mais pas le piston.
Dans le management aussi, l'IA pourrait changer des choses. Un article récemment publié dans la Harvard Business Review décrivait l'émergence d'un nouveau poste : l'agent manager, chargé de superviser des agents IA et de gérer une équipe hybride composée d'humains et de machines. Pour Fabian Stephany, c'est inévitable, de nouveaux métiers vont émerger : "L'histoire nous a appris une chose : avec l'avènement de la technologie, des métiers au-delà de notre imagination finissent toujours par apparaître. Si vous m'aviez dit il y a vingt ans qu'il y aurait aujourd'hui 600 000 développeurs d'applications aux Etats-Unis...". Des agent managers ? "En fait, ça s'appelle un bon manager", répond spontanément Olivier Sibony. Manager une IA, c'est exactement comme manager un humain : lui dire ce qu'on veut, la laisser travailler tout en vérifiant qu'elle est sur la bonne voie, la coordonner avec les autres. D'ailleurs, les études montrent que les gens qui managent le mieux les IA sont aussi ceux qui managent le mieux les humains."
Paradoxalement, l'IA pourrait revaloriser le management — une discipline longtemps mal considérée, notamment en France, où l'on a toujours privilégié la maîtrise technique sur la capacité à piloter une équipe. "Ce que l'IA ne sait pas faire, c'est précisément cette partie managériale : comment motiver quelqu'un qui a un coup de mou ?". Une opportunité extraordinaire pour les cadres, dont le rôle tampon, entre les experts et les dirigeants, perdait de plus en plus en considération. Reste à savoir s'ils sauront la saisir.