Entreprises familiales, comment passer le relais : les conseils de grands patrons français
D’une génération l’autre, le flambeau s’éteint plus souvent en France que chez nos proches voisins. "Le taux de transmission intrafamiliale en France oscille entre 14 % et 20 %, là où l’Allemagne et l’Italie affichent respectivement des taux de 50 % et 70 %. Ce déficit fragilise notre économie. Ce sont des milliers d’emplois, de savoir-faire, de brevets qui risquent de disparaître, alertent Philippe Grodner et Caroline Mathieu, président et déléguée générale du Family Business Network France. Les entreprises familiales ne demandent pas de privilèges. Elles demandent de la reconnaissance, de la stabilité, des conditions favorables pour se projeter, investir, se transformer et transmettre." Les dirigeants de quatre fleurons français, qui rayonnent à l’international, livrent à L’Express leurs secrets pour un passage de témoin réussi.
Jean-Charles Decaux, codirecteur général de JCDecaux
Et si la transmission était une chance ? Face au vieillissement de la population – plus de 60 % des dirigeants de PME sont âgés de 41 à 60 ans –, bien préparer le passage de témoin entre générations est une réelle opportunité pour soutenir la performance des entreprises. Affaire d’exécution, cette transmission dans les entreprises familiales, et les autres, repose sur trois leviers.
La préparation. Sélectionner plusieurs talents, au sein ou hors de la famille, pour retenir, le moment venu, celui ou celle qui relèvera le défi – "best fit for the job". Ce moment exige d’agir dans le seul intérêt de l’entreprise, car elle est plus grande que soi et que la famille. L’affectio societatis est clé. L’attachement commun d’une famille fondatrice à sa société cimente sa présence au capital et peut l’amener à choisir un dirigeant exécutif extérieur, compétent, performant et qui partage son modèle et ses valeurs.
L’acculturation. Le temps long est à privilégier, 10 ans en général, car il ne faut rien ignorer des métiers de l’entreprise, de sa gouvernance, de ses enjeux, de ses parties prenantes. Les résultats sont indispensables pour ancrer un successeur, surtout s’il est membre de la famille. Chez JCDecaux, notre père et fondateur de l’entreprise a tôt voulu nous mettre, mes frères et moi-même, en situation d’apprendre et de faire nos preuves. Ce parcours à la conquête des marchés à l’étranger, long et initiatique, a forgé notre légitimité.
Le timing. Ce que les Grecs appelaient le "kaïros" : le moment opportun. Préparer et former permettent de faire le choix adéquat pour l’entreprise, au bon moment. Réussir sa transmission, c’est aussi garantir sa souveraineté et sa pérennité.
Alexandre Ricard, PDG de Pernod Ricard
L’une des principales vertus prêtées aux entreprises familiales est de savoir investir dans la durée. Si Pernod Ricard s’est imposé comme l’un des leaders mondiaux des spiritueux, 50 ans après sa création, c’est précisément parce que sa stratégie demeure celle de la croissance durable et de long terme.
C’est ce qu’ont bien compris nos actionnaires lorsqu’ils placent en nous leur épargne et leur confiance. Dès lors se noue avec eux un contrat moral fondé sur la réciprocité : stabilité et capacité d’investissement pour l’entreprise, rémunération du pari sur l’avenir comme de son inhérente part de risque pour l’actionnaire. Un principe qui est également pour moi un gage de discipline puisqu’il nous incite à allouer nos ressources là où cela fait sens, à soumettre notre projet d’entreprise à l’aval de l’actionnaire et à rendre au marché ce qui peut l’être.
Les dividendes incarnent un partage équilibré de la valeur. Dans l’entreprise, la richesse créée ne va pas à une seule catégorie : elle rémunère les salariés, elle finance impôts et cotisations, elle soutient les territoires. Les actionnaires participent eux aussi à cette équation. Et grâce aux dividendes, ce sont parfois des millions d’épargnants qui en bénéficient au travers de leurs fonds de pension ou de leurs assurances-vie.
Quant à ma famille, elle a choisi de s’unir au sein de la SA Paul Ricard (SAPR) pour réinjecter année après année ses dividendes dans Pernod Ricard, en soutenir la croissance et consolider son rang d’actionnaire de référence, pérennisant ainsi au sein du Groupe les principes et les valeurs transmises par mon grand-père, Paul Ricard.
La SAPR continue notamment de développer les îles de Bendor et des Embiez, deux joyaux du patrimoine varois ouverts à tous et dont ce même Paul Ricard avait fait l’acquisition bien avant la naissance du Groupe. Grâce à un nouvel investissement familial très significatif, Bendor réouvrira en 2026 avec de nouvelles infrastructures hôtelières, créant plus de 250 nouveaux emplois pour tripler ses effectifs en saison pleine et conforter la SAPR au rang de premier employeur privé du département.
Pour les entreprises familiales, les dividendes sont un levier de confiance, un ciment de stabilité et un outil de partage. Ils participent d’une vision équilibrée de l’économie où la réussite d’une entreprise profite à toutes ses parties prenantes.
Laurent et Félicie Burelle, président du conseil d’administration et directrice générale déléguée d’OPmobility
OPmobility, anciennement Plastic Omnium, est une belle histoire industrielle française. Fondée en 1946, ou plutôt refondée en 1946, cette société commence très modestement puis rachète en 1965 l’entreprise familiale qui était partie dans d’autres mains, pour devenir en 2025 un beau "Mittelstand" français, européen et mondial de 11 milliards d’euros de chiffre d’affaires.
Quelles sont nos recettes ? Investir. Réinvestir. Innover. S’internationaliser. Accepter de porter une dette à la hauteur du développement d’un groupe mondial. En fait, c’est l’envie d’avoir envie, de transmettre une histoire industrielle, et d’essayer de faire en sorte que la génération qui suit ait la même capacité, la même envie et la même volonté que la précédente de s’impliquer dans le développement d’une belle entreprise qui participe au rayonnement de la France.
Félicie Burelle, directrice générale déléguée d’OPmobility, et notre famille portent ensemble cette idée de pérenniser les affaires par l’innovation, l’internationalisation et l’investissement. Pour transmettre de nouveau, et ce afin de protéger le patrimoine industriel français. Les discussions budgétaires et fiscales actuelles nous inquiètent. Car dans ses territoires, la France est un pays d’entrepreneurs, de dynamisme, et d’opportunités. Mais il faut un cadre qui donne envie de porter ce flambeau. Aujourd’hui, on risque vraiment d’ébranler la motivation des générations à venir si on stigmatise l’effort et la réussite dont le pays a tant besoin.
Philippe et Nicolas Houzé, président de Motier (la holding du groupe) et président du directoire du Groupe Galeries Lafayette
Philippe Houzé : En 130 ans d’existence, le groupe Galeries Lafayette n’a été dirigé que pendant une décennie par un directeur général extérieur à la famille, que j’avais choisi. Mon fils lui a succédé en 2013, après vingt-cinq ans passés dans la maison. Neuf ans plus tard, Nicolas a pris ma suite à la présidence du directoire. Quand je lui ai confié cette responsabilité, je lui ai dit : "Désormais, c’est toi qui décideras". J’ai fixé cette règle dès le premier jour. La transmission est un moment inéluctable. Mais pour qu’elle fonctionne, il faut donner à la génération suivante les moyens d’exister et de se révéler. La seule chose que je ne lui ai pas laissée, c’est mon bureau (Rires)…
Nicolas Houzé : … Et je ne te l’ai pas demandé ! Je suis devenu le patron opérationnel du groupe, son bras armé. Mais il y a toujours une tête pensante, mon père, qui est un grand commerçant en plus d’être un grand marketeur. Nous n’avons jamais eu le moindre désaccord. Dans les moments de crise, et nos grands magasins en ont connu ces dernières années - les attentats en 2015, les gilets jaunes en 2018, le Covid en 2019 -, c’est éminemment rassurant de travailler en famille. Mon père et moi avons les mêmes intérêts : faire grandir l’entreprise, l’adapter, la remodeler puis la transmettre. Nous sommes tous les deux un trait d’union dans une longue histoire.
Philippe Houzé : Il n’y a pas beaucoup d’opérateurs dans notre métier, qui est à la confluence de la mode et de la distribution. Lorsqu’un membre de la famille en connaît tous les arcanes, après s’être formé à différents postes pendant de longues années, c’est d’abord une décision de bonne de gestion que de lui confier les rênes. Le lien filial ajoute de la complicité. Après, le fait de ne pas être en Bourse et de contrôler à 100 % le capital permet de se projeter plus sereinement dans l’avenir, en se concentrant sur le cœur du métier : le commerce. A 78 ans, dans une entreprise cotée, il y a longtemps qu’on m’aurait demandé de tourner la page !