Télétravail : pourquoi le retour (forcé) au bureau ne réglera rien, par Emmanuelle Léon

Amazon, JP Morgan, Dell, Société Générale… À chaque semaine son retour au bureau imposé. C’est précisément au moment où l’organisation hybride devrait s’affiner — dans ses équilibres, ses règles et son management — que certains dirigeants choisissent de repartir en arrière. Mais ce retour est-il possible ? Est-il souhaitable ? Sera-t-il le remède miracle aux maux de l’entreprise ? On peut en douter. Derrière la fermeté affichée, la réalité s’avère d’ailleurs floue, hésitante, voire contradictoire. Aux États-Unis, le nombre moyen de jours télétravaillés demeure stable depuis 3 ans, autour de 27 % d’après les études menées par Nick Bloom, professeur à Stanford. Dans les entreprises qui imposent un retour massif, la présence sur site n’augmente que faiblement (de 1 à 2 %). Les bureaux ne suffisent pas à accueillir tout le monde. Les talents quittent le navire, déçus d’un contrat implicite devenu caduc. La marque employeur s’effrite.

Alors pourquoi tant d’énergie mobilisée autour du retour au bureau ? Tout simplement, dans certains cas, pour réduire les effectifs sans plans de licenciement. C’est une volonté clairement affichée outre-Atlantique. En 2013 déjà, Marissa Mayer avait imposé un retour sur site chez Yahoo! pour provoquer des démissions. La méthode a visiblement fait école. L’intelligence artificielle n’est pas étrangère à cette dynamique : ses promesses de gains de productivité encouragent certains à faire le pari d’un effectif réduit.

Le télétravail, un bouc émissaire

Le retour au bureau s’inscrit dans un modèle industriel aujourd’hui dépassé. Dans ce monde industriel, le salarié ne peut travailler que sur site, et le temps qu’il y passe se traduit facilement en performance. Aussi, lorsque les dirigeants affirment que la productivité est en baisse, force est de constater qu’ils font souvent part d’un sentiment, d’une intuition, qui leur vient du modèle de l’entreprise d’hier. De fait, les données contredisent ce récit. La productivité en mode hybride est comparable, voire légèrement supérieure, à celle du présentiel. Les politiques de retour forcé n’améliorent ni les résultats ni la cohésion, mais précipitent souvent les départs et renforcent les tensions internes.

Le télétravail joue ainsi un rôle de bouc émissaire. Le problème, ce n’est pas le télétravail. C’est l’organisation du travail elle-même. Quand le travail échappe au temps et au lieu prescrits, persister dans les anciens schémas ne fait qu’ajouter à la confusion. Résultat : des journées identiques à distance et sur site, des réunions qui s’enchaînent et se chevauchent, une surcharge cognitive chronique… et des collaborateurs toujours plus connectés, mais de plus en plus seuls face à leurs écrans.

Ce brouillage des repères n’est pas anodin. Dans un modèle hybride non pensé, les attentes deviennent floues : faut-il être connecté tout le temps ? Être vu pour être reconnu ? Le manque de règles explicites rend chacun plus vulnérable, et le soupçon d’opportunisme ou de désengagement s’installe insidieusement. C’est ici que le management doit évoluer : non plus évaluer par la présence, mais concevoir des rythmes, des règles et des moments de collaboration clairs. La performance hybride ne s’improvise pas, elle se structure.

Le lieu n’est plus un repère fiable

Repenser le travail, ce n’est pas comptabiliser des jours de présence. C’est distinguer les moments de concentration individuelle et ceux de collaboration, et les organiser en conséquence. Le rôle du manager n’est pas de contrôler qui est sur site, il est de créer les bonnes conditions de collaboration quel que soit le lieu d’exercice du travail. D’autant que la subordination s’est transformée : nous ne dépendons plus uniquement d’un supérieur hiérarchique, mais aussi d’un flux continu de sollicitations numériques qui dictent nos priorités.

Car l’enjeu dépasse le télétravail. Il s’agit de reconstruire la confiance dans un monde où le lieu n’est plus un repère fiable. Le contrat psychologique d’hier – loyauté contre sécurité – a volé en éclats. La confiance ne repose plus sur la stabilité, mais sur la lisibilité du projet collectif et la qualité de la coopération au quotidien. Il faut un cadre explicite, des règles partagées. Et un management qui donne du sens, du cadre et du souffle aux collectifs.

*Emmanuelle Léon, Professeur ESCP Business School, Directrice scientifique de la chaire Reinventing Work, Conférencière internationale