Удержать, а не искать. Какие методы работают против кадрового дефицита — опыт алтайской сети
Кадровый дефицит сегодня — не абстрактная проблема, а ежедневная реальность для бизнеса. Особенно остро она ощущается в розничных сетях, где текучесть персонала может достигать критических значений. Дарья Бакланова, директор по персоналу торговой компании «Новэкс», на стратегической сессии поделилась рабочими кейсами. Как компания снижает текучесть, когда рынок труда пустеет, и почему гибкие графики и «подменный клуб» стали не прихотью, а необходимостью — в материале altapress.ru.
Самые важные новости в Телеграм и ВКонтакте. Подпишитесь!
Справка:
Стратегическая сессия по проблеме кадрового дефицита в промышленности прошла в Алтайском крае. Организаторами выступили ИД «Алтапресс» и Алтайское региональное отделение «Клуба молодых промышленников». Участники — от топ-менеджеров до будущих работников — обсуждали практики привлечения и удержания сотрудников.
Три подразделения — три вызова
«Новэкс» — крупная сеть с почти 400 магазинами в нескольких регионах, центральным офисом и распределительным центром. В рознице работает 2500 человек, в офисе — 250, на складе — более 200. Каждое подразделение требует своих подходов к управлению персоналом.
«Какие-то инструменты у нас общие для всей сети, но есть и точечные — специфика все равно отличается», — отметила Дарья Бакланова.
Розничная сеть сталкивается с высокой текучестью, офис и склад — с поиском узких специалистов. Компания анализирует текучесть ежемесячно, но даже «низкие» показатели — результат системной работы, а не везения.
Удержать любой ценой
Основная задача сегодняшнего бизнеса, уверена эксперт, — сохранить действующих сотрудников. В условиях, когда одна вакансия закрывается месяцами, это дешевле, чем нанимать и обучать новых.
«Мы адаптируем новичков, ведем их по карьерному пути, предлагаем рост. Руководящие позиции сначала предлагаем внутренним кандидатам», — объяснила спикер.
Вдобавок компания внедрила электронный кадровый документооборот, что сократило время на бумажную работу. Для удаленных регионов это критично: кадровиков на местах нет, все процессы ведут руководители магазинов.
Открытость вместо формальностей
В «Новэксе» корпоративную культуру называют «теплой» — не в смысле уютных посиделок, а в отказе от бюрократических барьеров. Как отметила Дарья Бакланова, в компании сознательно выстроили систему, где даже рядовой сотрудник может напрямую обратиться к топ-менеджменту:
«Мы поддерживаем открытые коммуникации. Каждый член команды написать, позвонить, задать вопрос — и получить ответ. Обратная связь прозрачная, как и система мотивации».
Но главный акцент — на балансе работы и личной жизни. Дарья Бакланова уверяет, в «Новэксе» следят, чтобы сотрудники вовремя уходили в отпуск:
«Мы не поддерживаем культуру "героев", которые годами не отдыхают. Если задача требует сверхурочных — пересматриваем сроки, а не заставляем жертвовать выходными».
Правда, на практике идеалы иногда сталкиваются с реальностью: в период «кадрового кризиса» графики все равно срываются, а подмены не всегда спасают. Но, как подчеркнула спикер, компания фиксирует эти проблемы — и старается их компенсировать.
Гибкость вместо стандартов
Сеть экспериментирует с форматами работы. Для молодежи — летние подработки, для пенсионеров — облегченные условия. Графики стали гибкими: сотрудники сами выбирают удобное время.
«Спрашиваем у кандидата, как он хочет работать, и подстраиваемся. Для IT-специалистов ввели гибридный формат», — привела пример Дарья Бакланова.
«Подменный клуб» — еще одно решение. Порядка 300 официально устроенных сотрудников здесь работают на 0,2–0,3 ставки, закрывая кадровые дыры в магазинах по мере необходимости.
На снижение потерь
Финансовая мотивация остается ключевой. Компания ежегодно мониторит зарплаты, чтобы «быть в рынке». Доплаты — за повышение и подтверждение квалификации, дополнительный функционал или разгрузку товара. «Директор магазина получает доплату за аттестацию, продавец — за выполнение обязанностей заместителя», — объяснила спикер.
Однако система неидеальна: доплаты зависят от стажа, что может демотивировать новичков. А в условиях инфляции даже «конкурентные» зарплаты быстро теряют привлекательность.
«Новэкс» использует комплекс мер, которые превратили коллектив компании в сплоченную семью и могут послужить примером другим представителям ритейла, хотя и вызовы остаются. Гибкость и автоматизация помогают, но не отменяют текучести в рознице. Финансовая мотивация требует постоянной корректировки ввиду зарплатной гонки, а «подменный клуб» — тоже не панацея. Но эти меры позволили значительно снизить потери.
Напомним, ранее в беседе с altapress.ru основатель Академии ритейла Алексей Филатов объяснил, почему кадровый голод — это не только вопрос зарплат, но и поколенческих смыслов, и порассуждал, чего ждать от молодых работников.