Илья Тупицын: «Клиника с выручкой в 100 млн в регионе – еще «сырая», она никуда не будет двигаться»

Подкаст на Яндекс.Музыка

Дарья Шубина: Сейчас модно так говорить, но я думаю, это не совсем так: кризис вызванный COVID-19, не столько «ковид», сколько кризис. Ограничительные меры, которые применялись, изменили рынок, но не настолько, чтобы мы могли говорить о совершенно новом мире. Обнаружились какие-то проблемы, которые были в тени. Плюс происходят изменения в здравоохранении и частной медицине, который должны были произойти. К чему это приведет, непонятно, но тенденция к переменам наметилось. Илья Борисович, как вы считаете, рынок, который был до первой волны пандемии, и сейчас, в чем их отличия? Какие у вас были планы? Вы говорили, смелые.

Илья Тупицын: Приятно вспомнить об этих планах. Они были хорошими, мы их перевыполняли. В среднем за год у нас в исторической перспективе всегда двойные цифры в росте. И 2019 год, и начало 2020-го не стали исключением, рост порядка 15-16% – это органический рост. То есть мы ничего не открывали, это на существующих старых активах, считаем, что это хорошо. Держим такой показатель шесть лет.

Д.Ш.: Как долго планировали в таком же темпе расти?

И.Т.: Да бесконечно! Смешно прозвучит, но в России шесть лет – это уже бесконечность. Происходило много событий, у нас темпы роста не останавливались. Мы раньше и сейчас видим перспективу роста на рынке. Та ситуация, которая сейчас сложилась, просто подсветила другие моменты. Росли мы хорошо, перевыполняли планы где-то до конца марта. Потом это в один день – 26 марта – резко изменилось.

Д.Ш.: Вы сказали 15-16%, но в то же время вы упомянули, что у вас был больше план?

И.Т.: Без открытия новых клиник мощностей, мы планируем 14-15% – это хороший рост. Когда мы показываем цифры западным инвесторам, они не верят, потому что на западных рынках так не растут. Там 2-3% роста – и все счастливы. А если вы российскую EBITDA покажите, то вообще никто не поверит. Российский рынок до сих пор привлекателен в этой ситуации для финансовых инвесторов. У нас региональная сеть, поэтому все, что началось в Москве раньше, до нас докатилось через время и принесло свои изменения. На 99% это все связано с административным ресурсом, мы на себе сразу это почувствовали.

Д.Ш.: Например?

И.Т.: Ограничение посещаемости, введение масочного режима, запрет плановых операций. Стало страшно, а регионы в этом плане еще более восприимчивые, особенно, когда об этом везде вещают. Жизнь по телевизору и жизнь в реальности – это две противоположные вещи. Сам живу в Москве, смотрю, что показывают по телевизору, вижу то, что происходит на улице, и это не стыкуется. С 27 марта у нас резкое падение посещаемости.

Д.Ш.: Не все регионы у вас одинаково падали?

И.Т.: Не все.

Д.Ш.: Какой вообще диапазон?

И.Т.: От минус 30 до минус 65 в выручке. Для себя ответ я уже нашел – это не связано с вирусом, потому что все и так болеют. Это связано с реакцией властей и другим стечением обстоятельств. Мы работаем в пяти регионах. И по количеству населения, по социально экономическому статусу они отличаются, но не так сильно, как Москва.

Д.Ш.: Что прогнозируете на год? Не будет падения?

И.Т.: У нас уже сейчас в двух регионах +30%.

Д.Ш.: Это неотложный спрос?

И.Т.: Нет, возникший. Мы наблюдаем статистику и голые цифры нам незачем показывать. Когда мы, с нашей точки зрения, убираем влияние ситуации «ковида» на нашу выручку, то мы видим, что год к году у нас примерно минус 1–5%. Когда мы накладываем сверху ту выручку, которую мы получили из-за «ковида», видим, что в двух регионах +30 год в год.

Д.Ш.: Хорошо, выручка – это одно. Расскажите по поводу EBITDA что у вас?

И.Т.: Все плохо.

Д.Ш.: Мы хотели похвастаться. Делаем рейтинг ежегодный рейтинг «ТОП100 частных многопрофильных клиник России», а сейчас, надеюсь, «ТОП 200». И смелые клиники присылают нам свои данные, мы их спрашиваем по каждому «ковидному» месяцу. Честно, все пишут стандартные ответы, что в апреле до нуля, может, у кого-то хуже было, просто стесняются.

И.Т.: У нас хуже было. У кого есть свои ПЦР-лаборатории, у всех все хорошо. Был промежуток паники и аврала. Был случай, когда я пытался получить для одной большой компании тест-системы, а безостановочное производство они не могли запустить. Я столкнулся с тем, что это невозможно вообще никак. Государство просто взяло весь канал на себя, распределяя административным путем кому и что. Поэтому первый месяц частники не могли принять участие в тестировании – было нечем тестировать. Все работают на одном и том же рынке, но если взять статистику по каналам, я сильно удивлюсь, что у кого-то выросли операции, посещения до ощутимых цифр. За многие годы работы в частной медицине могу сказать, что к нам приходят не за экстренной помощью. Экономически это не очень обосновано, в регионе работать по экстренным случаям. Основная посещаемость в регионах, это амбулаторно-диагностическая, лабораторная, и там на 90% не экстренная помощь. У всех выручка и посещаемость, если разбить, это диагностика лабораторных пациентов.

Д.Ш.: Какие еще игроки обладали какими-нибудь параметрами, чтобы всю эту ситуацию обойти? Чем они отличались?

И.Т.: Наличие стационара и возможности получить «ковидных» больных касается только Москвы.

Д.Ш.: Подождите, я не об этом говорю. Я скорее об идеальной такой клинике, которая существовала. Какой набор характеристик позволил проскочить этот период быстрее?

И.Т.: Они разные. самая тяжелая ситуация, когда надо было резать расходы. Основное – это фонд оплаты труда и налоги. У нас большая скрытая безработица, это тормозит оптимизацию всех процессов. Потому что вы не можете работать с этой статьей расходов. Большое спасибо директорам на местах, потому что это всегда разговор с коллективом, есть вещи, которые государство само предпринимало. Например, люди 65+ сидели дома, кого надо было – отправляли в отпуска. Была задача сократить на этом падающие выручки, потом аренда, если это не собственные здания, арендные платежи составляют весомую часть.

Д.Ш.: Сколько аренда и фонд в среднем?

И.Т.: Это зависит от структуры клиники, но региональные очень похожи. Фонд с налогами у врачей в среднем 45–50%, это самая большая статья расходов. Далее административный персонал. Аренда от 7% до 9%, арендодатели тоже пострадали. Если у вас большая сетка в регионе, и вы со всеми контактируете, у вас нормальные отношения со всеми. Вы не можете выехать, воспользовавшись ситуацией арендодателя и сказать: «Я тебе не плачу, потому что мне плохо». Ему так же плохо, и вы живете в одном городе. Это все лежало на региональных директорах, потому что нужно глаза в глаза выстраивать коммуникации с арендодателем и персоналом, если у вас это хорошо получается, то можно пройти этот период.

Д.Ш.: Получается, ключевой фактор – это правильно выстроенные отношения внутри и вне компании?

И.Т.: Можете называть это корпоративной культурой. Если в регионе главврача знают, ему доверяют, он может проговорить больные темы со своим коллективом. Приведу примеры, мы всегда были против сдельной оплаты труда и во всех регионах перешли на другую систему. Нам приходилось объяснять, что мы временно переводим людей на сдельную оплату труда, потому что мы финансово не вытянем.

Д.Ш.: Это, наверное, один из немногих случаев, когда корпоративная культура влияет на финансовый результат?

И.Т.: Это у всех, менеджмент добровольно снижал себе зарплаты, мы решили сократить на 30%, и все сократили. Нельзя сказать, что это легкое решение, но оно неизбежное.

Д.Ш.: Все и морально и материально готовятся к следующей волне. Сколько этих волн будет – непонятно. Как реально можно подготовиться, учитывая, что ты свои запасы подъел же на предыдущем снижении, что делать?

И.Т.: Задача №1– жестко относиться к расходам.

Д.Ш.: Куда уж жестче, извините, я вас перебью.

И.Т.: Всегда можно найти, где сэкономить еще один миллион, либо расставить акценты иначе. У всех существует тема «гуляй до последней». Я это вижу, пока всех отпустили, но это не показатель. Мы смотрим, третий квартал нужно закрыть, тогда нам дальше будет понятней.

Д.Ш.: А где тогда взять еще один миллион?

И.Т.: С персоналом тяжело искать миллион, потому что это медицина. МВрач – производственная единица, на нем все держится. И если вы жестко зажимаете зарплатную ведомость врача и не меняете систему, то он просто уйдет.

Д.Ш.: Хорошо 50% затрат из нашего фокуса отвалилось, а что еще?

И.Т.: Остается зарплата, которая связана с непроизводственным персоналом, они тоже существенные. Это административный персонал, call-центр, регистратура, маркетинг, продажники. Вот там мы жестко относимся, потому что считаем, что на рынке появились люди получше, которых можно брать подешевле. Либо лучше, но за те же деньги, например, маркетологи, финансисты, в этой ситуации у нас была большая текучка во время пандемии. Некоторые не были готовы работать за эти деньги, мы ищем других людей, вот здесь работает информатизация.

Д.Ш.: Как это влияет на расходы?

И.Т.: Появляется возможность сокращения персонала в call-центрах, это смешные цифры, но все равно на нашей выручке это сказывается. Потому что к нашим врачам нужно относиться бережно, так как хороших очень мало. Никто меня не убедит в том, что врача может заменить искусственный интеллект.

Д.Ш.: Менеджмент попал под сокращение?

И.Т.: На базовых специалистов – бухгалтер, юрист, маркетолог – смотрим жестче, пристально. Если оставляем эти расходы, то даем либо больше задач, либо берем лучшие идеи. Невозможно уволить человека в России. Поэтому во время разговора говорил, что у нас зарплата надолго падает как минимум на 30%, бонусов не будет, – у нас весомая составляющая бонуса за результат. И человек говорит, что он не готов, мы расстаемся. Скандалов никаких не было. Дальше начинается история с арендодателями, там практически все пошли нам навстречу во время пандемии, потому что мы находимся в специфических помещениях и они никому их не сдадут. Сложилась ситуация, когда все мы в одной лодке. Даже в один день мы всегда проговаривали, что будет потом. Во всех регионах арендодатели пошли навстречу, но сейчас уже они вернулись к старым цифрам.

Д.Ш.: О чем получилось договориться? Об отсрочке?

И.Т.: Об отсрочке, о снижение аренды. Разные варианты были, в апреле мы вообще в каких-то городах не платили. Фиксировали невыплаченную сумму, договаривались, что будем выплачивать ее в течение года, получали скидку 25–30% или 40%, везде по-разному.

Д.Ш.: Вернусь к информатизации. Многие оказались просто не готовы. Это проявилось в государственном здравоохранении и в частном. Правильно ли я понимаю, что верно интегрированы данные позволяют сокращать расходы на маркетинговый бюджет?

И.Т.: Яркий пример: когда все это началось, мы перевели статистику на ежедневную статистику по метрикам, отчет стал не месячным, а ежедневным. Это потребовалось для того, чтобы принимать оперативные решения. Если у вас нет информационной системы, это, в принципе, невозможно, вы будете всегда отставать. Сразу перешли на еженедельный совет директоров Zoom, это помогало принимать оперативные решения.

Д.Ш.: Сейчас сложно инвестировать в информационную систему?

И.Т.: Вопросы даже не в инвестициях, а в специалистах, которые будут это внедрять, вместе с вами пройдут этот путь. Информационная система так тянет, что нужно менять бизнес-процессы внутри. У многих клиник эти процессы не выстроены, поэтому, когда вы пытаетесь «навязать» ее на существующие бизнес-процессы, – это не работает. Не будет такого, когда один человек в регистратуре записывает людей и этот же человек разговаривает с пациентами. У вас должен быть отдельный call-центр. Этих моментов очень много. Если этого нет, то в информационную систему нужно это встраивать, иначе нет смысла. Очень многие клиники ограничивались просто онлайн расписанием.

Д.Ш.: Но сейчас подходящее время для того, чтобы начать внедрять это все?

И.Т.: Время подходящее, но многие смогут сказать, что нет денег.

Д.Ш.: С чего нужно начать вообще? Там же сразу нужно вкладывать деньги?

И.Т.: Нет, нужно искать группу для внедрения, руководителя проекта, обычно в компании этого нет, потом определиться с информационной системой.

Д.Ш.: Это притом, что у вас вся команда своя.

И.Т.: Это затраты на зарплату. Проблема частной российской медицины в том, что это очень дешево. А все IT-истории уже давно на западных расценках. Уже семь лет наблюдаю за этим с содроганием: расходы, которые мы несем по IT, растут, да так, что мы не можем себе позволить оценивать наши услуги для потребителя. Но мы же пользуемся системами, за которые платим, и потом, просто информационная система – это только каркас, мы докупаем очень много сервисов.

Д.Ш.: О каких сервисах идет речь?

И.Т.: Чат-боты, call-центры, их много, и все это стоит денег. Постоянное обновление, поддержка серверов, двойной канал по интернету, ведь если сервер упал, то клиника встала, – это не вариант, когда на бумажке записали. Специалисты стоят дорого и от нас уходят, мы их отпускаем. Потому что если у вас с регионального города специалисты забирает зарплату в три раза больше, вы не удержите его, и поэтому у нас все поджимает, не говоря уже про курс. IT-технологии повышают свои цены каждый год. Мы не можем на свои услуги также повышать ценник. И если вернуться к оптимизации, то каждый год мы ищем пути оптимизации, если развиваемся. Сейчас мы пока этим глубоко не занимаемся. Делаем базовые вещи – мобильные приложения, телемедицина, консультации, чат-боты, запись с сайта, но это же бесконечно.

Д.Ш.: А как тогда государственные клиники справляется у них же вообще этого ничего нету?

И.Т.: Так сейчас нельзя говорить, учитывая мой опыт работы в большой государственной региональной клинике. Тогда появилось это красивая история с «Барсом». Это была частная казанская компания, которую потом купил «Ростех», и дальше все стало хорошо. Не знаю, он сейчас улучшил свои показатели или нет, по крайней мере, много лет там ничего нормально не работало. Государственные клиники многие годы должны были дублировать региональный сегмент. Есть «Барс», который должен был перевести это все в искусственный интеллект, где должны были быть истории болезней в электронном виде вместе с анализами. Лет 15 сначала всего этого уже прошло, но до конца все это не работает. Я знаю тех, кто дублирует региональные системы.

Д.Ш.: Очень интересный вопрос для меня, связанный с инвестициями. Многие ведь ограничили свои инвестиции, планы пересмотрели. Кто-то вообще решил закрыть часть филиалов. Как у вас это изменилось и когда обретет актуальность вопрос о том, что нужно развиваться дальше и открывать новые клиники?

И.Т.: Мы с апреля во время карантина в двух регионах закрыли клиники, отпустили персонал в отпуска. Сейчас все работает, все открыты. Мы не останавливали свои планы, потому что они очень длинные. За время карантина в Омске открылась клиника на 2 000 кв. м и в Екатеринбурге мы начали строить хаб на 5,5 тысячи кв. м со стационаром, с дополнительным направлениями: ортопедия, травматология, пластическая хирургия. Количество клиник у нас точно вырастет, сейчас закончится стройка хаба в Екатеринбурге, и у нас получатся во всех четырех регионах полноценные хабы.

Д.Ш.: Вы сказали, что одну клинику забрали, была такая гипотеза, что сейчас начнется волна консолидации, люди здраво посмотрят на то, что у них есть, и начнут предлагать нормальные цены. Но этого не случилось. Какие прогнозы? Это случится чуть позже или этого совсем не будет?

И.Т.: Ну а кому такие цены предлагать?

Д.Ш.: Это точно «Скандинавия», про «Мать и дитя» не говорю, они уже давно ничего не покупают. Мне кажется, по-прежнему из новых игроков – «Ниармедик». Еще старые истории, я имею в виду «Альфа-Центр здоровья», – вариантов много.

И.Т.: Я думаю, что мелкие клиники приобретать ничего дополнительно не будут, для этого нужны приличные обороты. Вы говорите, что будет ТОП200, а из этих 200 будет интересных только 30, максимум.

Д.Ш.: Смотря у кого какие цели, но мы же понимаем, что клиники с выручкой от 100 млн рублей тоже присутствуют на рынке. Они все равно будут расти. Важно понимать, где они и какие, чтобы вовремя их можно было забрать.

И.Т.: Клиника с выручкой в размере 100 млн в регионе еще «сырая», она никуда не будет двигаться. Для того, чтобы приобрести еще, нужно развивать менеджмент, который будет это вести, а также объяснить, что он будет делать с этой клиникой. В России проблемы с менеджментом.

Д.Ш.: Я же говорю не про покупателя. У продавца, очевидно, тоже появились сомнения. Проблема приобрела какой-то масштаб, соответственно, должно начать что-то меняться. Что нужно сделать, чтобы продаться?

И.Т.: Должен быть коннект между этими клиниками и потенциальными покупателями. Продавцам нужно объяснить, что не могут продаться и нужно что-то сделать, а покупателям – почему им этот регион интересен.

Д.Ш.: Предположим, у меня белая компания и я хочу продать клинику.

И.Т.: «Предположим» – очень метко сказано, потому что приобретатели будут платить все налоги, и в 80% получается, что клиника убыточная. Это собственное здание, не считают аренду. Медицинский рынок очень специфический, сами с этим сталкивались, если вы внедритесь в этот процесс, то все подводные камни, которые найдет финансовый аудитор, потом могут вернуться к вам исками и дополнительными расходами.

Д.Ш.: Например?

И.Т.: Например, неоплаченные счета за поставку в работе с лизинговым договором, который бухгалтер забыл добавить в отчетность. Какие-то серые схемы с однодневками, например. В этом всем нужно разбираться – рынок до сих пор незрелый. Если мы говорим о клиниках с выручкой от 100 до 150 млн рублей, то это незрелая клиника.

Д.Ш.: Значит ли это, что все покупки на рынке – это заведомо убыточный бизнес?

И.Т.: Нет, но нужно смотреть и проводить правильный аудит, доходность точно будет другая, чем та, что рисует собственник.

Д.Ш.: Давайте все-таки, озвучим какой-то мультипликатор или подход к оценке компании, которые можно сейчас задекларировать и сказать, что они нормальные.

И.Т.: Сначала нужно добраться до EBITDA. Это очень тяжело труд в таких клиниках. Потом EBITDA согласовать с собственником продаваемой клиники, он будет категоричен. Но если вы убедили его, то он будет страшно разочарован – его ожидания стоимости бизнеса в разы расходятся ситуацией на рынке. Когда нанимают консультантов, они все обращаются к базе, которая уже существуют в информационных сетях, потому что некуда больше обращаться. Потом берут развивающиеся, зрелые рынки, и там коэффициенты просто сумасшедшие. Потом это проецируется на Россию, а в России есть только опыт «Мать и дитя». Затем отметят тот факт, что вы из небольшого города и не можете столько стоить, но все равно это вопрос договоренности. Если вы строите большую сетку, и вам какой-то город определенно нужен, тогда вы будете способными на развитие бизнеса.

Д.Ш.: Как вы думаете, то, что произошло в кризисный момент, сделает людей более договороспособными?

И.Т.: Думаю, да.

Д.Ш.: Я спрашиваю потому, что в Москве это сложно заметить.

И.Т.: Пока мы видим это в регионах – у нас ничего не происходит такого, чтобы говорить о сдвигах, связанных с банкротством или приобретением, какой-то временной лаг должен пройти. Сейчас все ждут, что кончится лето – низкий сезон. Придет осень, начнется высокий сезон. Все запасы, которые проели, попытаемся восстановить, и дальше все будет хорошо. Надо смотреть на горизонте двух кварталов. Сейчас нерелевантная информация по потребительскому спросу, нельзя ожидать, что он и дальше будет расти. Причем последние показатели говорят о том, что это становилось. Деньги не бесконечные. Я думаю, что новые истории появятся в конце года или в начале следующего года, в феврале: кто-то начнет продаваться или будет договороспособным, либо появятся покупатели, которые захотят что-то делать. Зачем той же «Скандинавии» ехать в регионы, если еще в Питере можно зарабатывать? Это должна быть серьезная история. Большим игрокам, для того чтобы покупать какой-то город только для того, чтобы выходить в регион, нецелесообразно. Медицина – очень сложный бизнес, ее проблем в том, что до сих пор это детский рынок, и нет менеджмента. Когда вы ищете менеджмент на управление медицинскими активами, вы всегда опираетесь на какого-то врача, который перерос себя, как врача, и хочет пробоваться в менеджменте. Опыта привлечения менеджмента из других областей практически нет.

Д.Ш.: Людей нет или нормальной схемы адаптации?

И.Т.: Это еще зависит от незрелости продавцов. Бывают истории, когда главврач создал свою команду, и ни один из команды не хочет покидать эту сферу управления, таких людей потом сложно убедить, что существуют другие методы управления. Тут базовая история – все, что связано с финансированием.

Д.Ш.: Мне кажется, все будет гораздо проще. Просто сейчас Михаил Альбертович Мурашко воспрянет духом и начнет делать то, что давно задумал. Территориальное планирование, здравое звено в этом есть, при условии, что есть система финансирования, которая позволяет территориально что-то планировать. В принципе, это история о том, что государство все равно будет самым крупным игроком на этом рынке. Очевидно, что рынок частной медицины, при всем уважении, можно назвать банкой, в которой существует паучки, которые съедает тех, кто маленький.

И.Т.: Мы почти не работаем с государством.

Д.Ш.: Я не согласна здесь с вами, не понимаю вашу осторожность.

И.Т.: А я который год пытаюсь объяснить все на примере многих компаний, которые рисуют свои бизнес-планы в ожидании государственных денег, и это все заканчивается плачевно. У нас в портфеле 8-9% только выручка от государства, и даже если она пропадет, с нами ничего не случится.

Д.Ш.: Вы же понимаете, что таким образом вы всегда будете оставаться в пределах, в которых вы есть, но у вас нет большого великого будущего.

И.Т.: Может, мы и не хотим его? Может, мы хотим стабильный понятной работы, прямого взаимодействия со своими пациентами. Потому что разговоры о том, чтобы получить квоту, – это каждый год непонятная история, которая непонятно чем закончится. Сейчас, конечно, будут закручивать гайки с ОМС. Понятно, что деньги не бесконечны. У нас есть госзаказ, если его вдруг не будет, ничего не произойдет. Конечно, государство всегда будет основным игроком, в этом нет никаких сомнений. И в ситуации, когда доходы населения падают, нужно работать с государством. Мы вошли в проект по патронированию в Волгограде, хоть у нас и маленькие суммы, нам это интересно. Я считаю, что можно попробовать, там был хороший конкурс, мы заявились и нас выбрали.

Д.Ш.: Знаете, почему они вас выбрали? Скорее всего, потому что никто толком и не заявился там, проблема в том, что они не объяснили нормально правила игры, а вы их просто их знаете.

И.Т.: Да, так и есть: у нас, хороший менеджмент, мы даже и не участвовали в процессе конкурса, просто год назад увидели эту возможности и решили поучаствовать. Нам определили небольшие суммы, количество людей, выезды. У нас для Волгограда огромная сетка, поэтому точно все это сделают, еще мы пытались это сделать в Уфе и других городах. А все, что связано с квотами, вы же сами знаете. Я понимаю государство, зачем ему давать деньги частнику, когда нужно поддерживать людей, которые работают в здравоохранении?

Д.Ш.: Что значит поддерживать? Поддерживать нужно только того, в ком ты уверен, что это будет эффективно, а здесь нет этого вопроса, он просто не стоит.

И.Т.: Даша, когда вы станете старше, будете говорить так же, как и я.

Д.Ш.: Если вернуться к теме сокращение расходов и оптимизации. Есть такая история, как сервисное обслуживание медоборудования в частной клинике. По понятным причинам, об этом раньше начали заботиться. Насколько это для вас потенциальное направление для сокращения расходов?

И.Т.: Мы еще не считали, но обычно это дороже. Нужно ставить стратегические приоритеты и учитывать то, что мы знаем о контрактах жизненного цикла. А в реальности может быть по-другому, я, как оператор, вообще не хотел бы владеть оборудованием и вообще не хотел бы о нем думать. Много лет назад мы общались с уважаемыми компаниями, они приводили нам примеры того, как реализован госпиталь в Ирландии, где раз в семь лет поставщик оборудования полностью все меняет. Еще раз повторюсь, медицина в России очень дешевая, а все остальное дорогое, поэтому, когда вы складываете свои доходы и расходы, вам приходится выбирать. Я бы, конечно, выбрала контракт, который снимает с меня все заботы по сервисному обслуживанию оборудования и работает 24x7. Это не моя специфика и мне вообще это не нужно. Если кто-то выйдет на рынок с нормальным предложением, можно будет смотреть. А государство может такое себе позволить. У него горизонт планирования и количество денег большое, плановая замена оборудования раз в семь лет, это мы говорим о том, как выглядит на бумаге. В больших крупных госпиталях обязательно делать контракты жизненного цикла. Не все частники могут это себе позволить. Мы заключаем сервисные контракты, но я вообще бы не хотел об этом думать. Пусть они звонят и по возможности дистанционно все это решают, это огромная тема.